Сопротивление изменениям: понятие, виды, причины, уровни, формы, последствия. Причины сопротивления изменениям и методы их устранения

При осуществлении организационных изменений любое предприятие сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может носить разнообразный характер, но в любом случае оно снижает эффективность реализации изменений, их темпы, а в некоторых случаях может сделать невозможным их осуществление. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. - Омск, 2001. - 347 с. .

Сопротивление - явное или неявное противодействие происходящим в компании изменениям, которое иногда может быть столь сильным, что его н удаётся преодолеть. Как утверждает третий закон Ньютона, если есть действие - есть и противодействие Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.,2012. - 320 с..

Под сопротивлением изменениям понимают любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. - с.347..

В таблице 1 приведены признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать в организации, внедряющей изменения. организационный менеджмент управление сопротивление

Таблица 1 - Признаки организационного сопротивления Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент/ А.Н. Люкшинов - Москва, 2000 - 375с., с 180.

Высказывания, характерные при сопротивлении изменениям в организации	Сущность высказывания
* Терпение и труд все перетрут
* Начнем новую жизнь с понедельника	Откладывание на потом
* Не сыграть бы в ящик	Неопределенность
* Новый клич разбил паралич	Отсутствие внедрения
* Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки	Стратегическая неэффективность
* Чего босс не знает, от того и не страдает
* Давайте вернемся назад к настоящей работе!	Отступление

Описывая сопротивление переменам, прежде всего, выделяют две формы сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть:

• · настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критика; отрицание необходимости перемен вообще;
• · затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;
• · сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;
• · формальное использование новых методов работы.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

• · выдаче недостоверной информации;
• · увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;
• · постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;
• · отказе от обучения им других и от повышения собственной квалификации;
• · внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;
• · изоляции сторонников изменений;
• · нарушении инструкций, открытом сопротивлении;
• · отвлечение ресурсов на другие цели, их распылении;
• · искусственном создании обстановки неразберихи, суеты, саботаже;
• · интригах, направленных на раскол коллектива Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р. Веснин - М., 2009 - 517с..

В зависимости от того, в активное или пассивной форме сотрудники выражают сопротивление, необходимо выбирать методы его снижения. Особую проблему будут составлять именно активно сопротивляющиеся сотрудники, им необходимо уделить наибольшее внимание.

Исследователи выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам: логическое, психологическое, социологическое сопротивление (см. таблицу 2).

Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Оно возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе, речь идёт о благоприятных для них переменах, а значит менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. - С.348..

Психологическое сопротивление обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне "логичным" с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен.

Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, менеджер обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление - есть результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам.

Таблица 2 - Виды сопротивлений, проявляемых работниками

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации Экономические издержки изменений Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Адаптация к менеджменту или другим агентам перемен
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы

Сопротивление преобразованиям не случайно. Его общими причинами являются следующие:

• 1. Инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), к стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и прочие.
• 2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающих друг друга.
• 3. Психологическое неприятие людьми, основные причины которого можно объединить в несколько групп: экономические, политические, организационные, личностные, социальные. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий; сокращения рабочего дня, интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований.

Политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации (что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно) и прочие.

Организационные причины заключаются в:

• · в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею;
• · неудобствах, связанных с работой по-новому;
• · противоречии новых механизмов традиционным методам работы;
• · отсутствии достаточной мотивированности.

Личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:

• · привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий);
• · страхом перед новым, неизведанным;
• · боязнью проявить некомпетентность;
• · неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);
• · осознанием угрозы должности, карьере, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;
• · нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать.

Социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

• · стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;
• · желание сохранить "старые добрые" порядки и традиции; слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;
• · недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью; недоверие инициаторам перемен;
• · уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства;
• · угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата Веснин Р.В. Управление персоналом / Р.В. Веснин - М.;2009..

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления и реакцию на них. Основные результаты их исследований представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Причины сопротивления изменениям Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин - М.;2009.- 236с.

	Результат
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений	"Политическое" поведение
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия мененждерам, излагающим план изменений
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасения людей, что они не обладают необходимыми навыками и умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Рассмотрим приведённые в таблице данные подробнее.

Эгоистически интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменения на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присуще каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к менеджерам низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии, как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом "стратеги" часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчётности и т.п.

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

• · организационный уровень
• · уровень группы
• · уровень индивида

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Организационный уровень предполагает наличие организационных барьеров. Примерами таковых являются:

• · инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• · взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;
• · сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
• · прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• · сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М.;2009. - 237с. .

Групповой уровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) и неформальных (группы "ветеранов", "профсоюзы" и т.д.) групп. Этот уровень так же имеет некоторые особенности:

• · предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой;
• · достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы;
• · чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы;
• · авторитет группы для её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них);
• · поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов);
• · информированность всех членов группы.

В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или "дурачку". Самая большая проблема - создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например, группы "ветеранов" организации или активных пользователей Интернет. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале - на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.;2008. - 256с..

Сопротивлением изменениям на индивидуальном уровне может быть трёх видов: логическое, психологическое, социологическое. Данные виды более подробно были раскрыты выше.

На индивидуальном уровне выделяют следующие барьеры:

• · страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• · потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• · отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• · угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• · невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• · недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе.

Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

Правильно организованная процедура разъяснения предполагает чёткое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе то, что изначально присуще его характеру, является свойствами его личности, обречены на провал. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменениям методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, производственной практикой. В таких случаях проблема может заключаться не просто в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне, подобные ситуации заставляют задуматься - подходит ли организации данная стратегия?

Поддающееся чёткому распознаванию сопротивление реализации стратегии изменений встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и "тупиковыми ситуациями" на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряжённых отношений ситуацию необходимо оценивать с учётом всех факторов.

Последствия сопротивлений изменениям выражаются в снижении эффективности реализации изменений, их темпов, а в некоторых случаях делает невозможным их осуществление. Однако следует отменить наличие потенциальных плюсов сопротивления. В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще и еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопротивление работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагаемые изменения, возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как сдерживающий непродуманные решения фактор.

Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам "выплеснуть" эмоции и поощряет их к осознанию сущности изменений.

Сопротивление может иметь много форм: категорическое отрицание, абсентеизм, беспомощность и т.д. . Сопротивление может быть открытым и скрытым, намеренным и несознательным, по-разному сочетаясь, эти признаки формируют четыре основных формы сопротивления. В настоящем разделе будут рассмотрены наиболее часто встречающиеся в реальной практике формы сопротивления.

Отрицание

Отрицание можно назвать наиболее распространенной формой сопротивления. Необходимость изменений обуславливается проблемами, наличие которых люди отрицают. Такое возможно, как правило, либо когда люди в действительности их не видят, либо когда они бояться приняться за их разрешение, либо если считают эти проблемы надуманными, а изменение – навязанным. В последнем случае существенную роль может играть боязнь конкуренции со стороны коллег, дискомфорт из-за ограничения свободы действий, лояльность третьей стороне, незаинтересованной в переменах и т.п. Если ответом на отрицание является отрицание (игнорирование проблемы в сочетании с возрастающим давлением), сопротивление перерастает в хроническое, когда практически любое предложение автоматически вызывает сопротивление.

Индифферентность

При такой форме сопротивления люди не противостоят изменениям открыто, однако отсутствие заинтересованности в успешности проводимых изменений весьма негативно сказывается на их работе. А последующий «провал» проекта изменений только подтверждает их уверенность, что он и не заслуживал серьезного внимания.

В таких случаях менеджеры часто недоумевают, почему их подчиненные демонстрируют отсутствие заинтересованности. Возможно, сотрудники не осознали важности проекта, возможно, они чувствовали, что их усилия не будут оценены по заслугам или они не доверяют своим менеджерам. На самом деле, можно найти бесчисленное множество причин, почему работники ведут себя подобным образом. Здесь важно заметить, что когда такое поведение демонстрирует не один, а целый ряд работников, значит, дело не в их лени, недопонимании или упрямстве.

Индифферентное отношение к работе в рамках проекта изменений зачастую указывает на проблемы в отношениях, причем это могут быть не только отношения с конкретным менеджером или коллегой. Дело может быть и в отношении к высшему руководству или неясной политике организации. Нередко причины кроются и во влиянии неформальной группы: работники, которые готовы активно участвовать в проведении изменений, вынуждены выбирать между противоречивыми требованиями и ценностями менеджмента и референтной неформальной группы.

Как правило, выявить причины индифферентности достаточно сложно, и тем не менее, именно понимание причин – отправная точка для восстановления необходимого уровня заинтересованности.

Демонстрация некомпетентности

Когда люди боятся или сопротивляются изменениям, они часто делают это непрямо и по большей части неосознанно. Проявляться это может и в демонстрации собственной некомпетентности, когда работники не могут сделать даже то, что в действительности сделать вполне способны. Демонстрация некомпетентности может быть и намеренной – как косвенное проявление серьезного противостояния изменению. Наиболее часто это происходит из-за сильного беспокойства о потенциальных негативных последствиях проводимых изменений (таких как, например, потеря собственной значимости). Т.о., состояние тревожности отрицательно сказывается на способностях человека к обучению и выполнению работы.

Скептицизм

Люди часто обоснованно скептичны в отношении важности и необходимости изменений (не приведут ли они к потере работы?) и/или в отношении способности как менеджеров, так и коллег, успешно их провести. Менеджеры также часто скептичны в отношении возможностей сотрудников, предполагая в них недостаточность способностей и страх пробовать что-либо новое.

В некоторых случаях менеджеры скептически относятся к самим проектам изменений и проецируют свой скептицизм на подчиненных; т.о. они отрицают собственный скептицизм, но видят его в других. Часто скептицизм касается отношения или неадекватных ресурсов, которые остальная организация привносит в процесс работы по внедрению изменения, но направлен он на высшего менеджера или его ближайшее окружение.

Т.о., скептицизм не является простым явлением и, как и сопротивление вообще, неправомерно рассматривать его как качество, присущее только рядовым сотрудникам. Зачастую он как бы «запечатлен» в организационных взаимоотношениях, порождая взаимное недоверие противостоящих сторон.

Менеджеры также могут проявлять скептицизм в отношении проектов изменений, которые им поручают. Когда менеджеры не хотят внедрять изменение или менять собственный стиль работы, они могут приписывать свое нежелание другим. Так, например, они убеждают себя, что в принципе могли бы провести необходимое изменение, которое им не нравится, если бы не сопротивление подчиненных. Иногда такие проекции являются сознательными и манипулятивными. В других случаях они бессознательны. Однако практически всегда подобные проекции приводят к оппозиционным взаимоотношениям.

Отношения, основанные на скептицизме могут выстроиться как между отдельными сотрудниками, так и между менеджерами и их подчиненными. Скептицизм подчиненных способствует росту скептицизма у менеджеров и влияет на их способность выполнять работу. Проявление скептицизма со стороны менеджеров в отношении квалификации и установок подчиненных почти наверняка побудит сотрудников оправдать наихудшие ожидания, т.е. сработает механизм «самосбывающегося пророчества». Основная опасность здесь заключается в том, что через некоторое время скептицизм во взаимоотношениях может превратиться в привычку, при этом развивается жесткая взаимообусловленность позиций сторон, запускается самоусиливающийся процесс взаимного повышения скептицизма, который может завершиться открытым конфликтом.

Запрос подтверждения квалификации или мотивации руководителей проектов изменений

По сути, это специфическая форма скептицизма. Сотрудники говорят, что руководитель сам до конца не разобрался во всех сложностях и деталях проекта; консультантов, ведущих проект изменений, обвиняют в незнании особенностей конкретного бизнеса, в недостаточной вовлеченности и исключительно корыстных интересах.

В действительности, большинство таких обвинений частично обоснованно, большинство менеджеров и консультантов делятся между собой аналогичными опасениями. Однако если они слишком тревожны и/или стыдятся признать собственные страхи и ограничения, они часто отвечают защитой или агрессией. Нередко, например, таких обвинителей наказывают или увольняют: во имя утверждения собственной позиции менеджеры предпочитают попросту забыть об обвинении.

Нездоровые взаимоотношения, которые выстраиваются при этой форме сопротивления, имеют тенденцию уйти вглубь и выражаться непрямо. Обвинение и ответная реакция могут быть и открытыми, но подчиненные боятся возмездия, а менеджеры – разоблачения, в результате, эффективное сотрудничество, основанное на объективном взгляде на ситуацию и ее открытом обсуждении, становится невозможным.

Пессимизм

Пессимизм может представлять экстремальную форму укоренившегося скептицизма. Направлен он, как минимум, на самих сотрудников, проект изменения и организацию.

Очевидно, коллективный пессимизм работников обусловлен не особенностями их характера. Обычно он формируется на фоне повторяющихся организационных неудач, частых увольнений, фиксированной оплаты, постоянной критики и/или пессимизма менеджеров, т.е. в ответ на затянувшийся конфликт целей, ценностей и норм, принятых в формальной и неформальной структурах организации. «Лечение» симптомов – пессимизма отдельных сотрудников – при игнорировании наличия проблем в организации как социальной системе, способствует разворачиванию тщетной опустошающей борьбы, в которой не будет победителей.

Нетерпение

Во время реализации проекта изменения немалую опасность представляет нетерпение людей. Они могут говорить, например, что проект отнял уже слишком много времени, а отсутствие быстрого успеха свидетельствует о неуспешности проекта. После таких заявлений может начаться жесткое противостояние дальнейшему проведению изменений.

С другой стороны, часто руководители проекта изменения не обеспечивают достаточно тщательного временно го графика. Подгоняемые своими нереалистичными надеждами или давлением со стороны высшего руководства, они давят на своих коллег и подчиненных, которые вначале верят в достижимость цели проекта, но затем начинают проявлять все большее нетерпение. Руководители проекта изменения могут и сами начать испытывать все возрастающее нетерпение в отношении скорости процесса реализации проекта и сомневаться в принципиальной возможности его реализации, но, опасаясь окончательно демотивировать других, никак этого не проявляют. И даже когда подчиненные и коллеги начинают выражать недовольство, руководители проекта изменений могут продолжать упорно избегать этой темы.

Т.о., то, что могло послужить основой конструктивного диалога, превращается в причину противостояния.

Противостояние такого вида также часто становится хроническим, причем может нарастать с каждым новым проектом. Это яркий пример, характеризующий сопротивление в первую очередь как проблему взаимоотношений.

2. Причины сопротивления

Понимание причин сопротивления необходимо для разработки стратегий управления изменениями вообще и реагирования на сопротивление в частности . Ниже будут рассмотрены основные причины.

Ощущение бесконтрольности ситуации

В своем естественном состоянии, системы поддерживают равновесие между изменением и стабильностью. Чтобы выжить, они адаптируются к изменениям в свей внутренней и внешней средах. Например, организации адаптируются к новому персоналу и новым технологиям, изменяющимся условиям рынка и законодательству. Однако даже изменяясь, система стремится сохранить свою уникальную сущность, таким образом, сопротивление выступает агентом защиты стабильности.

Периоды изменения и стабильности сменяют друг друга в течение всей жизни организации. Начало нового периода изменения характеризуется включением адаптивных механизмов, однако вслед за этим может последовать фаза, когда кажется, что ситуация вышла из-под контроля, а это, безусловно, вызывает тревогу и страх. Как следствие, люди начинают сопротивляться проводимым изменениям. В таких случаях сопротивление должно послужить сигналом к замедлению темпа проведения изменений, поскольку указывает на то, что скорость изменений превышает возможную скорость адаптации. Нужно дать людям возможность вновь почувствовать себя достаточно уверенно, чтобы адаптироваться.

Стремление сохранить то, что ценно

Сопротивление часто представляет собой попытку сохранить те нормы, традиции и принципы, которые сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными внедряемым идеям, методам и программам.

Чтобы смягчить сопротивление, в этом случае необходимо понять, что ценное для персонала может быть им потеряно вследствие реализации проекта изменений, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где возможно пойти на компромисс. Это предполагает диалог между сторонами, который в некоторых случаях возможен только с привлечением третьей независимой стороны (например, консультанта), с которой людям проще будет говорить более откровенно и объективно.

Причиной сопротивления может служить стремление сохранить авторитет, статус и/или автономию. Люди часто переживают требование изменений как обвинение в собственной несостоятельности. Нередко они ощущают, что делают все возможное при данных обстоятельствах, но их усилия не ценятся и даже подавляются внедрением чужих идей. Люди могут быть уверены, что изменению подлежат обстоятельства (например, система вознаграждений), а не они сами. И достаточно часто, они оказываются хотя бы частично правы.

Современная теория менеджмента делает акцент на наделении рядовых работников бо льшими полномочиями, коллективном принятии решений. Это хорошие стратегии для предотвращения сопротивления. Но во-первых, применение таких приемов на практике бывает затруднено, а во-вторых, сопротивление, как правило, проявляется даже при наилучшем исходном планировании. И когда оно возникает, очень важно обратить внимание именно на эти вопросы авторитета, статуса и автономии.

Недопонимание предъявляемых требований

Недопонимание подчиненными предъявляемых требований часто создает ситуацию, выглядящую как сопротивление. Менеджер может интерпретировать ее как неповиновение или неумелость сотрудников и, соответственно, применить к ним санкции либо снизить свои ожидания в отношении их способностей. В первом случае, наиболее вероятной реакцией будет появление истинного сопротивления, во втором высока вероятность проявления феномена «самосбывающегося пророчества».

В любом случае неверная интерпретация недопонимания предъявляемых требований порождает конфликт, который приводит к тому, что взаимоотношения между менеджерами и подчиненными теряют функциональность.

Конфликт интересов

Многие изменения приводят к проявлению конфликта интересов индивидов, менеджеров и подчиненных и/или индивида и организации. Даже такие очевидно выигрышные изменения, как повышение в должности, могут восприниматься негативно теми, кто предпочитает стабильность новым возможностям . Внедрение изменения может вести к удовлетворению одних сотрудников и не приносить ничего значимого их коллегам.

В таких случаях даже минимальное давление со стороны первых скорее всего поставит в оппозицию других. Ситуацию может улучшить оценка и пропорциональное вознаграждение персонального вклада всех участников изменения.

Борьба за власть

В ряде случаев сопротивление может быть описано как борьба за контроль над ситуацией (иными словами, как борьба за власть) между теми, кто хочет провести изменение и теми, кто не желает изменений. Сопротивление поддерживается усиливающимся давлением со стороны агента изменений после того, как сопротивление проявило себя, в результате чего образуется порочный круг.

Вообще, большинство людей, противостоящих изменениям, изначально относятся к ним амбивалентно, видя доводы как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и/или несвоевременное давление, провоцирует их на сопротивление, ибо они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией.

Очевидно, что люди, занятые борьбой за власть, не имеют общих разделяемых целей. Для того, чтобы разрешить конфликт, в этих случаях целесообразно вмешательство, направленное на прояснение общих целей или выработку новых целей, которые бы разделяли обе противостоящие стороны.

Интерпретация противостояния исключительно как неповиновения

Высока вероятность проявления сопротивления, когда менеджеры забывают, что реализация проекта изменений – это «улица с двухсторонним движением», т.е. взаимодействие. Чаще всего менеджеры трактуют сопротивление исключительно как проблему неповиновения. Такое понимание предполагает, что сопротивление изначально присуще тем, кто его проявляет, и позволяет менеджерам не брать на себя ответственность за эту проблему. Таким образом, они избегают необходимости рефлексии того, насколько хорошо они подготовили своих сотрудников, насколько ясно поставили им задачи, насколько продуманна стратегия и темп внедрения изменения и т.д.

В идею такой интерпретации сопротивления встроена некая естественная иерархия, подразумевающая, что те, кто сопротивляется, попросту несостоятельны. В таких случаях они чувствуют непонимание, унижение и принуждение со стороны агента изменений и, в свою очередь, продолжают сопротивляться несправедливому суждению еще долго после того, как необходимость и правильность изменения уже объяснена и даже согласована.

Интерпретация сопротивления исключительно как неповиновения практически всегда ведет к борьбе за власть. Если работники не боятся рисковать, борьба может быть открытой (прямое противостояние или скептицизм), в противном случае, она будет замаскирована (проявит себя как индифферентность либо демонстрация некомпетентности).

Недоверие

Эта причина тесно связана с предыдущей и, тем не менее, на мой взгляд, заслуживает отдельного рассмотрения. Нередко власть получают, а не зарабатывают. И часто она видится, как односторонние отношения. Однако взаимная ответственность – это необходимое условие для построения эффективных функциональных взаимоотношений. Когда такая взаимность отсутствует, участники процесса изменений теряют уверенность, что их потребности, ценности и достоинство учитывают в должной мере, и конструктивный диалог становится невозможным. И тогда становится неважным, насколько ясно и четко объясняет руководитель проекта изменений его цели и как ставит задачи сотрудникам, люди будут сопротивляться. Достаточно часто в таких случаях сопротивление может выражаться, например, в прямом запросе подтверждения квалификации руководителя проекта. Но чаще, сотрудники сопротивляются пассивно.

Проблемы в масштабе организации в целом

Часто сопротивление, проявляющееся в определенном отделе, отдельной группе или филиале организации может быть объяснено и снижено только через вмешательство в систему более высокого уровня, в которой и находится основной конфликт. Примером может быть конфликт между руководителем высшего звена и его заместителем, который ведет к сопротивлению среди менеджеров среднего звена и рядовыми сотрудниками.

3. Основные свойства сопротивления

Здесь представлен неполный перечень причин сопротивления. Для каждого, кто имеет опыт проведения изменений, понятно, что их слишком много, чтобы привести их полный обзор. Однако можно выделить три основных свойства сопротивления.

Прямое и активное или непрямое и пассивное

Современная теория менеджмента постулирует необходимость постоянной обратной связи. Без нее менеджеры как бы изолируются от реальной практики, что ведет к потере эффективности управленческой деятельности. Эта теория справедлива и для управления изменениями. Понять значение демонстрации некомпетентности и других проявлений пассивного сопротивления тяжело, а времени на это часто не хватает. Чем более активно и прямо проявляется сопротивление, тем легче его понять и реагировать, например, посредством разъяснения либо открытого обсуждения.

Гибкое либо жесткое

При первом проявлении, сопротивление, как правило, является гибким; проблема может относительно легко разрешиться в ходе обсуждения. Однако, неверная интерпретация либо попытки просто подавить его, чаще всего приводят к поляризации в отношениях противостоящих сторон, и сопротивление становится жестким.

Верно и обратное, если менеджеры меняют свое поведение (например, признают, что поставили задачи недостаточно четко), сопротивление вероятнее всего снизится.

Ситуационное или хроническое

Пока сопротивление проявляется лишь как реакция в конкретной ситуации, его относительно легко перевести в конструктивное русло. Однако сопротивление может стать хроническим. И тогда, что бы ни предлагали менеджеры, сотрудники будут отвечать, например, стойким скептицизмом. Сопротивление становится хроническим не сразу, но складывается постепенно. Сотрудники начинают заранее ожидать неприемлемых и/или невыполнимых требований и реагировать автоматически. У менеджеров формируются относительно негативные ожидания, которые и оправдываются. Такую ситуацию можно разрешить только при идентификации основной модели поведения сторон и ее изменении.

Сопротивление становится неуправляемым, когда теряет связь со своей исходной причиной. Оно может, например, начаться ряда случаев недопонимания требований, вырасти в борьбу за власть и трансформироваться в пессимизм и индифферентность. Сопротивление становится в этих случаях неуправляемым, потому что слишком сложно проследить и воздействовать на основную причину, однако это путь наиболее эффективного разрешения проблемы.

Заключение

В заключение необходимо отметить, что независимо от того, насколько тщательно спланировано изменение, сопротивление скорее всего даст о себе знать, если не сразу, то позднее. Поэтому целесообразно его ожидать, чтобы быть готовым вовремя отреагировать. Для снижения отрицательного влияния сопротивления, важно отслеживать те проблемы во взаимоотношениях, на которые оно указывает и выносить их на открытое обсуждение, что снизит вероятность проявления сопротивления в пассивной (непрямой) форме.

Вообще, чтобы провести изменение в социальной системе с наименьшими потерями, необходимо войти в нее. Это означает, что менеджерам и/или агентам изменений необходимо признать себя не внешней стороной, но интегрированной частью системы, в которой развивается сопротивление. В этом случае естественным станет понимание ценностей и ролей сторон, взаимообусловленности действий, реакций и поведения. Лишь при таком подходе становится возможным построение отношений сотрудничества и условий, для относительно быстрого разрешения возникающих конфликтов.

Т.о., в работе представлен анализ основных форм, причин и свойств сопротивления, предложены способы рассмотрения сопротивления в качестве исходной информации для корректировки рабочих взаимоотношений и рекомендации по их эффективной организации.

Список использованных источников

1. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2001.
2. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 1999.
3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.
4. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
5. Перлаки И. Нововведения в организациях. Пер. со словацкого. – М.: Экономика, 1981.
6. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во «Речь», 2000.
7. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (Социальные проблемы инноватики). – М.: Политиздат, 1989.
8. Стивенсон В. Дж. Управление производством / Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «лаборатория Базовых Знаний», ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998.
9. Том Н. Управление изменениями. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 134 – 142.
10. Управление качеством по требованиям ISO 9001:2000. Курс для представителей руководства // Материалы семинара SGS / БелГИСС, Минск, 2001.
11. Управление проектами / Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 2001
12. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 1999.
13. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 143 – 150.
14. Hradesky, John L. Total quality management handbook – USA, McGraw-Hill, Inc., 1995.
15. Stan Kossen. The human side of the organizations. 6th ed. – HarperCollins College Publishers, 1994.
16. Steele F. Consulting for organizational change. Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975.

Сопротивление изменениям - это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен.

Реакция сотрудников на изменения в процессе труда имеет сложный характер и мешает им непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы, препятствующие правильному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки реализации решения и прочие трудности, которые замедляют процесс изменения и увеличивают расходы; попытки сабо­тировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел . Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему «да, но...» и были проана­лизированы А. И. Пригожиным (1989). Перечислим некоторые из них :

«это у нас уже есть»: приводится пример, несколько схожий с предлагаемым изменением. Стороне, предлагающей изменение, приходится доказывать значимость различий между ним и тем, которое уже проведено в организации;

«это у нас не получится»: приводится целый перечень факторов, которые не позволяют даже надеяться на положительный результат при введении изменения;

«это не решает наших главных проблем»: поскольку может быть несколько точек зрения на главные проблемы, то и изменение может быть оценено как неадекватное проблемам организации;

«это требует доработки»: изменение оценивается как «сырое» и отклоняется;

«здесь не все равноценно»: один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от предполагаемого изменения отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл;

«есть и другие предложения»: предлагающая изменение сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами изменений и вынуждена выяснять отношения с ними.

Часто, стремясь сохранить равновесие, группа предпринимает попытки независимо от происходящих изменений любыми средствами сохранить в неприкосновенности установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противо­действие внутри.группы. Таким образом, каждая группа представляет собой самокорректирующийся механизм, задача которого - восстановление равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.

Перечислим еще несколько характерных фраз :

«терпение и труд все перетрут» (отказ от изменений);

«начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание «на потом»);

«не сыграть бы в ящик» (неопределенность);

«новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения);

«чем больше тратим краски, тем меньше верим в сказки» (стра­тегическая неэффективность);

«чего босс не знает, от того и не страдает» (саботаж);

«давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступление).

Виды сопротивлений организационным изменениям. Для того чтобы понять причины, по которым люди довольно трудно воспринимают изменения, необходимо исследовать виды сопротивления изменениям в организации.

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам .

Логическое сопротивление - означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление - обычно основано на эмоциях, чувствах и установках. Является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, он обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление - результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, цен­ности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

Проведение изменений предполагает, что менеджмент подготовился к преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что психологические и социологические его формы не являются чем-то нерациональным и алогичным, а напротив, отвечают логике различных систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка изменений или оппозиция. Задача менеджмента - создание обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия, слишком частое обращение к которым чревато их «истощением».

Угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защи­титься от его последствий, используя жалобы, пассивное сопротивление, которые могут перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Причинами сопротивления могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, статусе, компетентности или самоуважении.

Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психологические издержки. Изменениям могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры, но постепенно, по мере восприятия новых благ, это противодей­ствие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные; другие изменения могут быть столь незначительными и незаметными, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямой или косвенной реакции многих в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Причинами сопротивления изменениям обычно являются:

ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой приро­дой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;

страх неизвестности, угроза безопасности их работе;

методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничением информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;

ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;

ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Так, рабочие могут решить, что новшества в технологии, высокий уровень автоматизации приведут к увольнениям или нарушению социальных отношений, уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную и неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

Когда корпорация Mesa Oil попыталась проглотить Phillips Petroleum, сотрудники последней начали компанию по предотвращению грядущего слияния, ибо пребывали в уверенности, что переход власти грозит финансовыми потерями. Сопротивление было столь сильным, что сделка не состоялась ;

убеждение, что для организации изменение не является необходимым и желанным. Так, руководитель может решить, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления слишком сложна для пользователей или что она будет производить не тот тип информации; он может решить также, что проблема затрагивает не только его функциональную область, но и другую - так пусть и проводят изменения в том подразделении .

Таким образом, приступая к реализации намеченных перемен в работе коллектива, руководитель должен вначале определить, вызовут ли они сопротивление, что это будет за сопротивление и как изменить свою линию поведения, чтобы преодолеть или устранить его. Опыт показывает, что чаще всего сопротивление со­трудников нововведениям возникает в случаях, когда:

1) людям не объяснены цели перемен. Таинственность и двусмысленность всегда порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому не в меньшей степени, чем суть этого нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частым изменениям процесса работы;

2) сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен. Людям свойственно поддерживать любые реформы, если они принимали участие в их подготовке - ведь все готовы следовать собственным рекомендациям;

3) проведение реформ мотивируется личными причинами. Так, руководитель, который просит помочь какому-либо сотруднику обрабатывать документы, может быть уверен, что у других сразу возникнут вопросы о том, что этот сотрудник выгадает и почему надо помогать именно ему. Солидарность - прекрасная черта, но лишь немногие способны чем-то лично поступиться и согласиться на новшества в силу этого чувства. Людям необходимо убедиться, что это действительно помогает разрешить проблему, достичь же­лаемой цели, да и им приносит пользу;

4) игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы. Многие другие формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;

5) подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что возникла угроза снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя;

6) перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ. Подобная угроза возникает, если руководитель не удосужился запланировать перемены достаточно заблаговременно;

7) людям кажется, что и так все хорошо («Незачем высовываться», «Зачем подставлять шею под удар», «У нас еще никогда так хорошо не шли дела», «Инициатива наказуема» и т.д.);

8) инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авторитета. К сожалению, антипатия к автору проекта бессознательно переносится и на его предложения, независимо от их истинной ценности;

9) при планировании реформ коллектив не видит конечного результата (что это даст коллективу?);

10)работник не знает, какова будет его личная польза;

11)подчиненный не ощущает уверенности, убежденности ру­ководителя;

12)реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;

13)новшество может повлечь за собой сокращение штатов;

14)люди считают, что изменения могут привести к нарушениям принципа социальной справедливости;

15)в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия);

16) реформа не приносит быстрых результатов;

17) реформы принесут блага узкому кругу лиц;

18) ход реформы редко обсуждается в коллективе;

19) в коллективе нет доверительной обстановки;

20) под видом реформы на самом деле предлагают старое, не оправдавшее себя;

21) внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает старое, нынешнее положение (групповой эгоизм);

22) известны неудачные примеры проведения такой реформы;

23) неформальный лидер коллектива настроен против перемен.

Необходимо сказать и о достоинствах сопротивления изменениям. В определенных ситуациях оно приводит к тому, что менеджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Сопротивление может помочь определить кон­кретные проблемные области, дать менеджеру информацию об установках сотрудников по определенным вопросам, а сотрудникам - возможность выплеснуть эмоции и поощрить их к осозна­нию сущности изменений .

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т.е. их пугает неопределенность. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их организации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не снизят число проблем, а лишь изменят их или, что еще хуже, увеличат их количество, или же они боятся, что выгоды от изменений будут присвоены себе кем-то другим.

Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям, помогает понятие гомеостаз.

Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы.

То есть люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет охранительную функцию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений.

Понятие "гомеостаз" первоначально использовалось в биологии. В настоящее время оно широко применяется в кибернетике, социологии, теории организации.

Сопротивление изменениям может быть вызвано способами проведения изменений. Например, жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т.п., т.е. такие способы проведения изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспринимаются как позитивные, несущие улучшения.

В то же время, как отмечает Дж. В. Ньюстром изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. такой ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры.

Виды сопротивления изменениям

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям (табл. 14.4) .

Таблица 14.4. Формы проявления сопротивления работников изменениям

Формы сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации. Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации. Экономические издержки изменений. Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности. Неумение адаптироваться к переменам. Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен.
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции. Поддержка групповых ценностей. Локальные ограниченные интересы.

Однако, кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть "малые" группы.

Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов "малой" группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей "малых" групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма широк – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом существующего баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью.

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 14.6).

Рис. 14.6. Сопротивление изменениям (модель К. Левина "Анализ поля сил")

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению необходимо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению. Следующий шаг, по К. Левину, – анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа, позволяющие добиться принятия изменений. Первый – увеличить давление "за" изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные свойства в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, – очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматическую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавлена, "эффектом сжатой пружины".

Второй – при наличии сопротивления характеризуется следующими действиями. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий .

Модель К. Левина представляет собой теоретическую абстракцию и не может в чистом виде использоваться на практике.

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям, являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;
• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Чтобы быть успешными и конкурентоспособными, организации должны постоянно внедрять необходимые изменения. Однако любое изменение не должно быть самоцелью, данью моде, а являться тщательно продуманной акцией, диктуемой необходимостью устранения возникающих проблем с целью повышения эффективности. Потребность в изменениях на предприятиях возникает как под воздействием внешних факторов (внешнеэкономическая конъюнктура, социальные изменения, новые открытия, ужесточение конкуренции и т.п.), так и внутренних – низкая эффективность, высокие издержки производства, финансовые проблемы, неэффективная организационная структура, узкие места на производстве.

Понятие изменений

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

изационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам .

Об этом же говорят многие факторы из российской действительности.

Причины сопротивления

из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

экономические – потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;

организационные – нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;

личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа .

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы ; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: -Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора… Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации?.

Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов , которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

четко определять цели и формулировать задачи;

уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;

обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

• Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
• Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления .

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то я3они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:

обнаружить и сформулировать наличие проблем;

добиться свободы высказываний участников обсуждений;

обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, – это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями. Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу. Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.

Примеры из практики

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты.

Например, при внедрениисистемы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала. Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений. На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.

На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компаниидляоценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании.

Для снижения уровня сопротивления в самом начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться. Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам. На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.

В компании была также построена системы внутренних коммуникаций . Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.

Все эти шаги консультантов, помогли снизить уровень сопротивления переменам со стороны сотрудников компании и реализовать их.

Заключение

Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений – не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

Форма и степень участия консультантов зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта подобных работ.

В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования