조직 문화 기능의 다른 중요한 요소와 함께 관리의 효율성을 높입니다.
조직 문화집합적으로 공유하는 가치, 상징, 신념, 조직 구성원의 행동 패턴의 시스템으로, 상식그들의 행동.
조직 문화는 조직 고유의 가치와 규범, 관리 스타일과 절차, 기술 및 사회 발전. 조직문화는 경영진의 각 수준에서 자신 있는 의사결정이 가능한 한계, 조직 전체의 자원을 사용할 가능성, 책임, 발전 방향을 제시하고 경영활동을 규제하고 식별에 기여합니다. 조직 구성원의. 영향을 받아 조직 문화개별 구성원의 행동.
조직문화의 핵심: 그리고 조직의 요구. 두 사람이 완전히 같지 않은 것처럼 두 조직 문화가 동일하지 않습니다.
모든 조직의 성과는 조직 문화와 관련이 있으며, 한 경우에는 생존에 기여하고 다른 경우에는 가장 높은 결과 달성에 기여하고 세 번째 경우에는 파산으로 이어집니다.
조직 문화의 주요 매개 변수에말하다:
- 외부 강조(고객 서비스 등) 또는 조직의 내부 업무. 고객의 요구에 중점을두고 모든 활동을 고객에게 종속시키는 조직은 시장 경제에서 상당한 이점을 가지고 있으며 이는 회사의 경쟁력을 높입니다.
- 조직 문제 해결에 대한 활동의 초점또는 사회적 측면그것의 기능. 옵션 중 하나 사회적 지향- 직원의 일상적이고 개인적인 문제에 대한 조직의 지속적인 관심.
- 혁신 도입에 대한 위험 대비 측정. 에 대한 활동 지향 측정 혁신 프로세스또는 안정화.
- 순응을 장려하는 조치(그룹과의 더 큰 동의를 위해 개인의 의견을 변경하거나 평가하는 것) 또는 조직 구성원의 개인주의. 그룹 또는 개인 성취에 대한 인센티브 지향.
- 집단 또는 개인 형태의 의사결정에 대한 선호도. 중앙 집중화의 척도 - 분산된 의사 결정.
- 활동 종속 정도미리 계획된 계획.
- 협력 또는 경쟁의 표현개인 간, 조직 내 그룹 간.
- 조직 절차의 단순성 또는 복잡성 정도.
- 조직에 대한 구성원의 충성도 측정.
- 회원 인식조직의 목표를 달성하기 위한 그들의 역할에 대해. "자신의"조직 구성원의 충성도.
조직 문화에는 여러 가지 특정 속성이 있습니다. 에게 조직 문화의 주요 속성말하다:
- 협동조직의 가치에 대한 직원의 생각과 이러한 가치를 따르는 방법을 형성합니다.
- 공통성. 이것은 모든 지식, 가치, 태도, 관습뿐만 아니라 훨씬 더 많은 것이 구성원의 가장 깊은 필요를 충족시키기 위해 그룹에서 사용된다는 것을 의미합니다.
- 조직 문화의 핵심 요소는 자명합니다., 그들은 말할 것도 없이 간다.
- 계층 및 우선 순위. 모든 문화에는 가치의 순위가 포함됩니다. 종종 절대 값이 최우선 순위이며 우선 순위는 무조건적입니다.
- 일관성. 조직 문화는 개별 요소를 하나의 전체로 결합하는 복잡한 시스템입니다.
- 조직 문화의 영향의 "힘"한정된:
- 동종조직의 구성원. 연령, 관심사, 견해 등의 공통점
- 안정성 및 지속 시간공동 회원. 조직의 단기 멤버십과 구성의 지속적인 변화는 문화적 특성의 발전에 기여하지 않습니다.
- 공동 경험의 성격, 상호 작용의 강도. 조직의 구성원들이 합심하여 실제적인 어려움을 극복했다면 조직문화의 영향력은 더 크다.
조직 문화는 경제 조직의 삶에 중요한 영향을 미칩니다.
조직 문화의 영향조직의 활동에 대해 다음과 같이 명시되어 있습니다. 형태:
- 규범 및 가치의 채택을 통해 조직의 목표 및 조직 전체와 함께 직원 자신의 목표를 식별합니다.
- 목표 달성 욕구를 규정하는 규범의 이행;
- 조직의 개발 전략 형성;
- 외부 환경 요구 사항의 영향으로 전략 및 조직 문화의 진화를 구현하는 프로세스의 통일성.
조직문화 진단문서 연구, 관리 스타일 모니터링, 조직 계층의 모든 수준에 있는 직원과의 기밀 커뮤니케이션이 포함됩니다. 정보 수집을 통해 가치의 내용, 일관성, 일반적인 방향을 반영하는 조직 문화의 프로필을 만들 수 있습니다.
조직문화 관리형성, 강화(보존) 및 변화를 포함합니다. 조직문화 형성개발의 점진적이고 진화적인 특성을 고려해야 하며 다음 조치를 사용하여 수행됩니다.
- 소위 상징적 리더십의 구현, 즉 조직의 최고의 가치와 규범을 구현하는 상징적 인물과 지도자의 이미지 생성.
- 가장 필수적인 조직 가치와 규범의 형성에 대한 노력의 집중.
- 특정 가치가 적용되는 지역 "섬"조직의 생성 및 확장.
- 조직의 실제 성공 경험을 통해 직원의 행동을 변경합니다.
- 가치와 규범을 표현하는 조직 문화의 표시 만들기.
- 지시적 방법과 간접적 방법을 결합하여 조직 문화를 형성합니다.
상징적 접근특별한 언어, 상징적 활동(행동), 특별한 의식, 조직의 고정된 역사, 전설, 상징적 인물(사람) 등의 조직에 존재함을 의미합니다.
인센티브 접근조직의 근로자 시스템에 특별한 관심을 기울입니다. 이 경우 조직은 직원에게 다른 유사한 회사와 동일하거나 더 높은 급여를 지급합니다. 달성한 결과에 대한 보상은 교육 기회 제공, 비즈니스 개발 및 직원의 개인적 자질의 형태로 표현됩니다. 조직의 각 구성원은 자신의 활동을 개선하기 위해 컨설턴트 및 교사의 서비스를 사용할 수 있습니다. 개발 중 특별 프로그램조직의 전문 및 관리 경력.
동기부여에 적합한 분위기의 조성은 주로 경영진에 달려 있다고 가정합니다. 전제 조건은 교육 및 경력 계획이 단일 수준을 놓치지 않고 계층 구조 피라미드의 맨 위에서 아래로 "캐스케이드"로 수행된다는 것입니다.
"문화"는 복잡한 개념입니다. 조직에 관해서 독립적인 목적지로구별 : 노동 조건의 문화, 노동 수단 및 노동 과정의 문화, 대인 관계의 문화, 관리의 문화 및 직원의 문화.
"문화"라는 용어에는 다음이 포함됩니다. 주걱그리고 목적집단.
특히 중요한 것은 조직문화의 주관적인 요소는 경영문화의 근간이기 때문에,문제 해결 방법과 리더의 행동이 특징입니다.
조직적 가치모든 조직이 갖추어야 할 시스템입니다. 이 시스템에는 내부 관계의 성격, 사람들의 행동 방향, 규율, 근면, 혁신, 주도성, 작업 및 직업 윤리 등이 포함됩니다.
시스템 형태로 결합된 키 값 조직 철학그녀에게 가장 중요한 것이 무엇인지 묻는 질문에 답합니다. 철학은 조직의 자체 및 목적에 대한 인식을 반영하고 조직 활동의 주요 방향을 설정하며 경영과 관련하여 입장(스타일, 동기 부여 원칙, 갈등 해결 절차 등)을 형성하고 조직의 기반을 만듭니다. 영상, 즉 그것에 대한 다른 사람들의 인식입니다.
의식이것은 특정 시간과 특별한 경우에 열리는 표준 행사입니다.
의식조직에 대한 헌신을 강화하고, 조직 활동의 특정 측면의 진정한 의미를 모호하게 하고, 조직의 가치를 가르치고, 필요한 신념을 형성함으로써 조직 구성원에게 심리적 영향을 미치는 일련의 특별 행사(의식)입니다. 예를 들어, 많은 일본 기업의 직원들은 찬송가를 부르며 하루를 시작합니다. 의식은 조직의 회원 자격, 은퇴 후퇴 등과 관련될 수 있지만 때로는 그 자체로 끝이 납니다.
이미지, 전설 및 신화문화의 기호-상징적 하위 시스템의 요소입니다. 신화조직의 역사, 계승된 가치, 이미지- 그녀의 초상화 유명한 인물. 그들은 정보(주 보스가 무엇인지, 실수에 어떻게 반응하는지, 단순한 직원이 리더가 될 수 있는지 등)를 알리고, 불확실성을 줄이고, 조언하고, 가르치고, 직원 행동을 안내하고, 롤 모델을 만듭니다. 많은 서구 회사에는 이러한 자질, 부하에 대한 배려, 아버지의 태도로 인해 부자가 된 창립자의 검소함과 신중함에 대한 전설이 있습니다.
관습,문화의 한 요소로서 사람들의 활동과 관계에 대한 사회적 규제의 형태가 있으며, 이는 변화 없이 과거로부터 취해진 것입니다.
문화의 한 요소로 조직에서 받아들여지는 것으로 간주될 수 있습니다. 규범그리고 행동 스타일구성원 - 서로의 관계, 외부 계약자, 관리 조치의 구현.
슬로건호출입니다 짧은 형식지도 작업, 아이디어를 반영합니다. 오늘날 조직의 사명은 종종 슬로건의 형태로 공식화됩니다.
과거에서 현재로 가져온 가치, 관습, 의식, 의식, 조직 구성원의 행동 규범을 전통.그들은 긍정적이기도 하고 부정적이기도 합니다. 따라서 긍정적인 전통으로는 조직에 들어오는 모든 신입사원에 대한 자비로운 태도를, 부정적인 것으로는 악명 높은 왕따를 고려할 수 있습니다.
조직 구성원의 전통, 가치, 의식에 의해 결정되는 조직 구성원의 사고 방식을 조직 구성원이라고합니다. 심리.그는 가지고있다 엄청난 영향그들의 일상적인 행동과 그들의 업무 또는 공무에 대한 태도.
조직의 문화는 다차원적입니다.. 첫째, 개별 단위의 지역적 하위문화로 구성되거나 사회 단체"지붕" 아래에 존재 공통 문화. 말하자면, 그들은 후자를 구체화하고 발전시킬 수 있고, 그것과 함께 평화롭게 존재할 수도 있고, 모순될 수도 있다(소위 반문화). 둘째, 조직문화는 특정 영역의 하위문화와 활동 형태(관계)를 포함한다. 예를 들어, 기업가 정신의 문화, 경영 문화, 문화, 비즈니스 커뮤니케이션, 특정 이벤트를 개최하는 문화, 관계의 문화.
이러한 각 하위 문화에는 고유한 요소 집합이 있습니다.
그래서, 경영 문화의 요소일반적으로 사회 경제적 시스템의 조직 수준을 특징 짓는 것은 다음과 같습니다. 능력, 전문성, 대인 커뮤니케이션 기술, 생산 조직 방식, 수행 노동 기능, 관리 및 정보 지원 기술, 개인 업무의 사무 기술 등
조직 관리 문화세분화 및 지점에서 형성되는 지역 문화의 개발을 유기적으로 결합하고 지시하는 능력을 기반으로 합니다. 행정 장치의 문화와 생산 핵심이 다른 모든 세분에 강제로 부과되어서는 안 됩니다. 훨씬 더 생산적인 접근 방식은 공유 가치를 개발하고 도움을 받아 조직 문화의 주요 조항을 형성하여 모든 직원에게 전체 조직에 대한 실용적인 유용성을 보여주는 것입니다. 따라서 직원과 조직의 목표와 가치는 일치해야 합니다. 이것이 그들의 서약이다. 효율적인 운영. 그렇지 않으면 팀 내 갈등이 커져 팀이 무너지고 무너질 수 있고, 반문화 가능성이 나타난다.
따라서 관리자는 조직의 반체제 문화의 원인을 알고 출현을 예측할 수 있어야 합니다. 조직적 반문화 중지배적 인 조직 문화의 가치에 대한 직접적인 반대, 조직의 확립 된 권력 구조에 대한 반대, 지배적 인 문화가 지원하는 관계 및 상호 작용 패턴에 대한 반대를 할당하십시오.
이러한 반문화의 출현에 대한 주요 원인조직에서:
- 직원들이 기대했던 도덕적, 물질적 보상의 부족으로 인해 겪는 불편함;
- 낮은 매력으로 인해 직업 만족도를 얻지 못함; 직원의 경력 개발 분야에 존재하는 제한 사항;
- 조직 위기 또는 활동 전략의 변화, 습관적 모델 및 행동 패턴의 변화, 동료의 불충분한 도움 및 지원 필요 조직의 소유권 및 지위 형태의 변화로 인해 조직의 권력과 영향력이 재분배됩니다.
조직 시스템의 속성으로서 조직 문화는 다음과 같은 영향을 받습니다. 환경. 조직의 외부 환경은 조직에 대한 위협의 원천이자 기회의 원천으로 간주될 수 있습니다.
외부 환경의 부정적인 영향에조직과 그 문화는 다음에 기인할 수 있습니다.
- 국가에 대한 명확한 지정학적 교리의 부족;
- 사회 경제적 영역의 안정성 부족;
- 경제 및 기타 공공 생활 영역의 범죄화 과정;
- 불완전성으로 인한 합법성 부족 입법적 틀, 주요 국가 및 공공 기관의 낮은 법적 문화뿐만 아니라;
- 경제의 시장 기반 시설의 기능을 보장하는 주요 기관의 부재 또는 약한 발전.
외부 환경의 긍정적인 영향에다음과 같이 귀속될 수 있습니다.
- 저렴한 것보다 우수한 자격을 갖춘 충분한 수의 가용성 노동력;
- 공화국의 과학 및 교육 센터에서 구현을 기다리는 수많은 지적 발전;
- 지적 서비스 시장의 저개발, 관광 및 엔터테인먼트 산업, 폐기물 및 광물 처리, 그 중에는 금과 다이아몬드, 아마, 야채 및 과일이 있습니다.
- 전체 대중 교통 인프라 및 이를 제공하는 서비스의 저개발;
- 유로 지역, 비즈니스 인큐베이터 및 기술 단지의 경제 자유 구역에서 사업을 시작할 수 있는 기회;
- 환경 친화적인 식품, 상품 및 서비스와 같은 사회적으로 중요한 영역에서 회사의 다양한 활동을 구현할 수 있는 기회;
- 대학에서 저렴하고 충분히 고품질의 교육을 이용할 수 있습니다.
조직은 대부분 매크로 환경의 조건을 변경할 수 없기 때문에 생존하고 적응해야 합니다.
조직문화 수준
E. Shin은 조직 문화를 세 가지 주요 수준에서 고려할 것을 제안했습니다. 1983년에 그가 개선한 이 모델은 여전히 매우 인기 있고 널리 인용되며 더 자세히 다룰 가치가 있습니다.
Schein에 따르면 조직 문화에 대한 지식은 사용된 기술 및 아키텍처, 공간과 시간의 사용, 관찰 가능한 행동 패턴, 언어적 및 비언어적 의사소통, 슬로건 등 .p. 또는 사람의 알려진 오감을 통해 느끼고 지각할 수 있는 모든 것. 이 수준에서 사물과 현상은 감지하기 쉽지만 다른 수준을 모르고 조직 문화 측면에서 해석하기가 다소 어렵습니다.
조직 문화를 더 깊이 이해하려는 사람들은 두 번째 "표면 아래" 수준을 만납니다. 이 수준에서 조직의 구성원이 공유하는 가치, 신념 및 신념은 이러한 가치가 상징과 언어에 반영되는 정도에 따라 첫 번째 수준의 의미 론적 설명을 수행하는 방식으로 연구됩니다. . 가치와 신념에 대한 인식은 의식적이며 사람들의 욕망에 달려 있습니다.
두 번째 수준 기업 문화샤인은 그것을 "조직 이데올로기"라고 불렀다. 그는 여기서 특히 회사 리더의 삶의 신조, 즉 회사 문화의 창조자 또는 변형자의 역할을 강조합니다. 다음 단계는 거의 극복할 수 없기 때문에 연구원은 종종 이 수준으로 자신을 제한합니다.
세 번째, "깊은" 수준은 이 문제에 특별한 초점을 맞추지 않고는 조직 구성원도 실현하기 어려운 새로운("기본적인") 가정을 포함합니다. 조직 내 사람들의 행동을 안내하는 이러한 암묵적인 가정 중에서 샤인은 존재 일반에 대한 태도, 시간과 공간에 대한 인식, 사람과 일에 대한 일반적인 태도를 꼽았습니다.
거시적 수준과 미시적 수준 모두에서 특정 문화를 특징짓고 식별하는 다양한 속성을 식별하는 많은 접근 방식이 있습니다. 따라서 F. Harris와 R. Moran은 다음과 같은 특성을 바탕으로 조직문화를 고려할 것을 제안한다(표 30.1).
| 표 30.1. Harris와 Moran에 따른 조직문화의 특성 | |
| 조직문화의 특징 | 주어진 특성이 의미하는 것. |
| 자신과 조직 내 위치 이해 | 일부 문화에서는 직원이 내부 기분을 숨기는 것을 중요하게 여기고 다른 문화에서는 외부 표현을 장려합니다. |
| 커뮤니케이션 시스템 및 커뮤니케이션 언어 | 구두, 서면, 비언어적 의사 소통의 사용은 그룹마다, 조직마다 다릅니다. |
| 모습 | 직장에서의 의상과 표현 |
| 직원들이 무엇을 어떻게 먹는지 | 기업에 그러한 장소의 유무, 식사 보조금, 식사 빈도 및 시간을 포함한 직원 케이터링 |
| 시간의 자각 | 직원에 대한 시간의 정확성 및 상대성 정도, 일정 준수 및 이에 대한 격려 |
| 사람들 사이의 관계 | 나이와 성별, 지위와 권력, 지혜와 지성, 경험과 지식 |
| 가치와 규범 | 사람들이 조직 생활에서 무엇을 중요하게 생각하고 이러한 가치를 유지하는 방법 |
| 베라 | 리더십, 성공, 자신의 힘, 정의, 윤리적 행동에 대한 믿음 |
| 직원 개발 프로세스 | 지능이나 힘에 의존하여 원인을 설명하는 접근 방식을 사용하여 생각 없이 또는 의도적으로 작업 수행 |
| 직업 윤리 및 동기 부여 | 일에 대한 태도와 책임, 일의 질과 평가, 보수 |
위의 조직문화 특성을 종합하면 조직문화의 개념을 반영하고 의미를 부여한다. 조직의 구성원은 믿음과 기대를 공유하고, 물리적 환경을 만들고, 의사 소통 언어를 개발하고, 다른 사람들이 적절하게 인식하는 행동을 수행하고, 모두가 인정하는 느낌과 감정을 보여줍니다. 직원이 인식하는 이 모든 것은 조직의 문화를 이해하고 해석하는 데 도움이 됩니다. 즉, 이벤트와 행동에 의미를 부여합니다. 조직 내 개인 및 그룹의 행동은 이러한 공유된 신념, 기대 및 행동에서 파생된 규범에 강하게 구속됩니다.
OCAI 기업문화 도구"경쟁 가치의 프레임워크" 이론 모델을 기반으로 합니다. 네 가지 지배적인 기업 문화 유형이 이 프레임워크에서 나옵니다. 이 도구는 종합적인 조직 성과 측정을 정의하는 39개 지표에 대한 실증적 연구 분석을 기반으로 개발되었습니다. 이러한 연구의 결과, 가장 중요한 두 가지 지표가 식별되고 반대되거나 상충되는 가정을 나타내는 네 가지 핵심 가치가 공식화되었습니다. 이 도구는 기업 문화의 효율성을 평가하고 기업이 변화하는 것이 바람직한 측면을 식별하고 조직 문화의 기반을 결정하는 측면을 고려하도록 설계되었습니다.
평가의 기반이 되는 조직 문화의 구성 요소:
1. 외부 특성.
2. 조직의 일반적인 리더십 스타일.
3. 직원 관리.
4. 조직의 구속력 있는 본질.
5. 전략적 목표.
조직문화 형성
프로세스 외부 적응과 생존시장에서 틈새 시장의 조직과 끊임없이 변화하는 외부 환경에 대한 적응을 찾고 찾는 것과 관련이 있습니다. 이것은 조직이 목표를 달성하고 외부 환경의 대표자와 상호 작용하는 프로세스입니다. 이 과정에서 수행 중인 작업과 관련된 문제, 해결 방법, 성공 및 실패에 대한 반응 등을 해결합니다.
개발된 공동 경험을 사용하여 조직 구성원은 활동에 도움이 되는 공통 접근 방식을 개발합니다. 사람들은 주주를 위한 높은 입장에서 그렇게 아름답게 선언된 것이 아니라 조직의 진정한 사명을 알아야 합니다. 이것은 그들이 조직의 사명에 대한 자신의 기여도를 이해하는 데 도움이 될 것입니다.
모든 조직에서 직원은 다음 프로세스에 참여하는 경향이 있습니다.
조직에 중요하고 중요하지 않은 것을 외부 환경과 구별합니다.
· 달성된 결과를 측정하는 방법과 수단을 개발합니다.
목표 달성의 성공과 실패에 대한 설명을 찾습니다.
직원은 자신의 실제 기회, 이점 및 성공에 대한 정보를 외부 환경 대표에게 전달할 수 있는 허용 가능한 방법을 개발해야 합니다. 일부 회사는 이러한 목적을 위해 고객 기업과 공급 업체 기업 모두에 직원의 여행을 조직합니다.
조직이 실패할 때를 아는 것도 중요합니다. 이를 위해 개별 회사는 새로운 프로젝트를 개발할 때 실패로 인해 프로젝트가 축소되는 경계를 설정합니다. 그것은 공식적으로 디자인 문서에 있으므로 모두가 그것에 대해 알고 있습니다.
프로세스 내부 통합조직 구성원 간의 효과적인 업무 관계의 수립 및 유지와 관련됩니다. 조직 내에서 함께 일하고 공존할 수 있는 방법을 찾는 과정입니다. 내부 통합의 과정은 종종 개별 그룹(하위 문화)과 조직의 전체 팀 모두에 적용되는 자신을 정의하는 구체적인 설정으로 시작됩니다. 이는 종종 조직 차별화로 이어집니다. 따라서 러시아 기업 ASI의 애프터 서비스 부서는 "자체의 새로운 정의"를 받아 독립적 인 회사가되었습니다.
상호 작용을 통해 조직 그룹의 구성원은 자신을 둘러싼 조직 세계를 설명하려고 합니다. 그들은 변화하거나 정체되어 있고 기회나 위험이 가득하다는 결론에 도달할 수 있습니다. 따라서 사람들은 자신이 주변 세계에 중요한 변화를 가져올 수 있고 위험했던 것이 이제는 변화의 기회가 될 수 있다고 믿는다면 혁신할 것입니다.
조직 문화의 형성, 그 내용 및 개별 매개 변수는 외부 및 내부 환경의 여러 요인에 의해 영향을 받습니다.
조직 발전의 모든 단계에서 리더의 경영 문화(개인적인 신념, 가치 및 스타일)는 조직의 문화를 크게 결정할 수 있습니다(표 1). 회사의 리더나 설립자가 강한(경영 문화로 발음되는) 성격이고 조직이 이제 막 만들어지고 있는 경우 문화 형성에 대한 회사의 리더 또는 설립자의 영향이 매우 크게 나타납니다.
조직 문화의 형성은 조직의 외부 환경과 관련이 있습니다.
일반적인 비즈니스 환경과 특히 산업 환경;
민족 문화의 예.
회사가 특정 문화를 채택하는 것은 그것이 운영되는 산업의 특성, 기술 및 기타 변화의 속도, 시장, 소비자 등의 특성과 관련될 수 있습니다. '첨단기술' 산업에 속한 기업들은 '혁신적' 가치와 '변화'에 대한 신념을 담은 문화를 갖고 있는 것으로 알려져 있다. 그러나 이 특성은 특정 회사가 운영되는 국가 문화에 따라 같은 산업의 회사에서 다르게 나타날 수 있습니다.
적합한 사람을 고용하고 잘못된 사람을 해고하는 것 이상의 조직 문화를 유지하는 방법이 있습니다. 주요 방법 그룹은 다음과 같습니다.
관리자의 관심, 평가, 통제 대상 및 대상. 이것은 관리자가 반복적인 행동을 통해 직원들에게 무엇이 중요하고 무엇을 기대하는지 알려주기 때문에 조직의 문화를 유지하는 가장 강력한 방법 중 하나입니다.
위기 상황과 조직 위기에 대한 리더십 대응. 이러한 상황에서 관리자와 부하직원은 상상도 할 수 없을 정도로 조직문화를 발견하게 된다. 위기의 깊이와 범위는 조직이 기존 문화를 강화하거나 그것을 어느 정도 변화시키는 새로운 가치와 규범을 도입하도록 요구할 수 있습니다. 예를 들어, 제조 제품에 대한 수요가 급격히 감소하는 경우 조직에는 두 가지 대안이 있습니다. 일부 직원을 해고하거나 부분적으로 축소하는 것입니다. 근무 시간같은 수의 직원으로 사람이 "첫 번째"값으로 선언 된 조직에서는 분명히 두 번째 옵션을 수락합니다. 이러한 관리 행위는 시간이 지남에 따라 조직의 민속 문화로 바뀌고 의심할 여지 없이 회사 문화의 이러한 측면을 강화할 것입니다.
역할 모델링, 교육 및 훈련. 조직 문화의 측면은 부하 직원이 자신의 역할을 어떻게 수행해야 하는지를 통해 학습됩니다. 관리자는 훈련 프로그램과 직장에서 부하 직원에 대한 일상적인 지원에 중요한 "문화적" 신호를 의도적으로 구축할 수 있습니다. 따라서 교육용 영화는 작업장의 청결에 중점을 둘 수 있습니다. 관리자 자신은 예를 들어 고객에 대한 특정 태도 또는 다른 사람의 말을 경청하는 능력과 같이 부하 직원에게 보여줄 수도 있습니다. 이러한 점에 지속적으로 집중함으로써 관리자는 조직 문화의 특정 측면을 유지하는 데 도움이 됩니다.
보상 및 상태를 결정하는 기준입니다. 조직의 문화는 보상과 특권 시스템을 통해 배울 수 있습니다. 후자는 일반적으로 특정 행동 패턴과 연결되어 있으므로 직원의 우선 순위를 설정하고 개별 관리자와 조직 전체에 더 중요한 가치를 나타냅니다. 조직의 지위 시스템은 같은 방향으로 작동합니다. 따라서 권한의 분배(좋은 사무실, 비서, 자동차 등)는 조직에서 더 가치 있는 역할과 행동을 나타냅니다. 그러나 실습은 다음을 보여줍니다. 이 방법불완전하고 체계적으로 사용되지 않는 경우가 많습니다.
채용, 승진 및 해고 기준. 이것은 조직에서 문화를 유지하는 주요 방법 중 하나입니다. 전체 인사 프로세스를 규제하는 조직과 경영진이 진행하는 것은 조직 내 직원의 이동으로 구성원에게 빠르게 알려집니다. 인사 결정 기준은 조직의 기존 문화 강화를 돕거나 방해할 수 있습니다. 따라서 컨베이어 생산에 내재된 조립 라인의 인력 이직으로 인해 많은 회사에서 그룹 작업 방식으로 전환하거나 통합 팀의 일부로 "트롤리" 조립으로 전환하게 되었습니다.
조직의 상징과 의식. 조직 문화의 기초가 되는 많은 신념과 가치는 조직 민속의 일부가 된 전설과 무용담을 통해 표현될 뿐만 아니라 다양한 의례, 의례, 전통 및 의례를 통해 표현됩니다. 의식에는 다음에서 개최되는 표준 및 반복 그룹 이벤트가 포함됩니다. 시간 설정그리고 특별한 경우에 조직 환경에서 직원의 행동과 이해에 영향을 미칩니다. 의식은 의식의 체계입니다. 특정 관리 결정조차도 직원들이 조직 문화의 일부로 해석하는 조직 의식이 될 수 있습니다. 그러한 의식은 중대한 "문화적" 의미를 지닌 조직적이고 계획된 행위로 작용합니다. 의식, 의식 및 의식의 준수는 노동자의 자기 결정을 강화합니다.
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2014년 7월 20일에 추가된 논문
조직 문화 전체는 비교적 독립적인 여러 부분으로 구성됩니다. 즉, 공통 조직 문화를 구체화 및 개발할 수 있고, 함께 평화롭게 존재할 수 있거나, 모순될 수 있는 지역 하위 문화(소위 반문화)로 구성됩니다.
조직 문화는 조직의 사람들이 문제에 대처하는 데 도움이 되는 일련의 가정, 가치, 신념 및 상징인 특정 구조를 가지고 있습니다. 그래서 E. Shein은 조직문화를 세 가지 차원에서 고려하자고 제안했다.
조직 문화에 대한 지식은 사용된 기술 및 아키텍처, 공간과 시간의 사용, 관찰 가능한 행동, 언어, 슬로건 등과 같은 가시적인 외부 사실을 포함하는 "피상적" 또는 "상징적" 수준에서 시작됩니다. 사람의 알려진 오감(보고, 듣고, 맛보고 냄새 맡고, 만지다)을 통해 느끼고 지각하는 것. 이 수준에서 사물과 현상은 탐지하기 쉽지만 항상 조직 문화 측면에서 해독되고 해석될 수는 없습니다.
조직 문화를 더 깊이 이해하려는 사람들은 조직 문화의 두 번째 "표면 아래" 수준에 영향을 미칩니다. 이 수준에서는 이러한 가치가 상징과 언어에 반영되는 정도에 따라 조직 구성원이 공유하는 가치와 신념을 검토합니다. 가치와 신념에 대한 인식은 의식적이며 사람들의 욕망에 달려 있습니다. 다음 단계는 거의 극복할 수 없기 때문에 연구원은 종종 이 수준으로 자신을 제한합니다.
세 번째, "깊은" 수준은 이 문제에 특별한 초점을 맞추지 않으면 조직 구성원도 이해하기 어려운 기본 가정을 포함합니다. 이러한 숨겨진 가정은 사람들의 행동을 안내하여 조직 문화를 특징짓는 속성을 인식하도록 돕습니다.
이 수준 중 어느 것이 연구되는지에 따라 조직 문화가 주관적이고 객관적으로 구분됩니다.
주관적인 조직 문화는 직원이 공유하는 가정, 신념 및 기대의 패턴뿐만 아니라 개인 외부에 존재하는 가치, 규범 및 역할과 함께 조직 환경에 대한 그룹의 인식에서 비롯됩니다.
주관적인 조직 문화의 요소를 고려하십시오(그림 1).
쌀. 하나
조직 문화 구조 회사
조직의 가치는 조직 구성원에게 정서적 매력이 있는 특정 물질적 또는 영적 대상, 프로세스 또는 현상의 속성입니다. 이를 통해 일반 및 특정 상황에서 모델, 지침, 행동 척도 역할을 할 수 있습니다. 가치에는 목표, 내부 관계의 성격, 사람들의 행동 방향, 법규 준수, 혁신, 주도권, 업무 및 직업 윤리, 소득 분배 방법이 포함됩니다.
값은 양수와 음수일 수 있습니다.
양수 값:
작업은 완벽하게 수행될 수 있습니다.
진실은 논쟁에서 태어난다.
소비자의 이익이 무엇보다 중요합니다.
회사의 성공은 나의 성공입니다.
회사에서의 일은 창의성과 자기 실현의 기회입니다.
상호 지원 및 지원 좋은 관계직장 동료와 함께;
경쟁이 아니라 공동의 목표를 향한 협력입니다.
음수 값:
당국은 믿을 수 없고 친구만 믿을 수 있습니다.
당신은 보스입니다 - 나는 바보입니다, 나는 보스입니다 - 당신은 바보입니다;
몸을 기울이지 마십시오.
잘 일하는 것이 인생에서 가장 중요한 것은 아닙니다.
구매자(클라이언트)는 임의의 사람들이며 불편을 야기할 뿐입니다.
모든 일을 할 수는 없습니다.
주관적 문화의 다음 요소는 의례이다. 의식은 조직에 대한 충성도를 강화하기 위해 조직 구성원에게 심리적 영향을 미치는 일련의 의식(규칙적으로 반복되는 행동)입니다(예: 많은 일본 기업의 직원은 찬송가를 부르며 근무일을 시작) 응집력, 심리적 편안함을 조성하고 조직 가치를 가르치고 필요한 신념을 형성합니다.
의식은 이념적 아이디어를 구체화하고 지원합니다. 의식은 가치 지향을 시각적으로 보여주는 수단으로 사용됩니다.
의식의 형식화 정도는 다양하다. 금요일 밤에 맥주를 마시며 정기적이고 비공식적인 대화를 나누는 것은 형식화된 의식이 거의 없음을 보여줍니다. 기업의 연례 총회는 잘 조직되고 양식적으로 완성된 의식의 한 예입니다. 이러한 종류의 대부분의 공식 행사는 조화와 질서를 유지하기 위한 것입니다. 대부분의 비공식 의식은 관계 유지를 목표로 합니다.
좋은 의식은 문화의 긍정적인 가치를 강화하고, 나쁘거나 어리석은 의식은 시간을 낭비하고 사람들을 짜증나게 합니다. 의식화 과정에는 월요일 오전 근무 회의, 연례 보고회, 면접 계획, 모집, 안전 위원회 활동 등 악의 발생이 포함됩니다.
의식은 일련의 의식을 연결합니다. 일반인을 대상으로 하는 특별 기획 이벤트입니다. 관리자는 회사의 가치 기준의 생생한 예를 보여주기 위해 행사를 준비합니다. 예를 들어 Quaker State Minit-Lube Inc. 대회에 이어 시상식까지. 이는 신속하고 양질의 고객 서비스의 중요성을 강조합니다. 대회는 자동차의 자동차 오일 교체와 관련된 모든 조치가 8분 이내에 완료되어야 한다는 사실로 구성됩니다. 시상식이 화제다. 경쟁자들은 호화로운 흰색 리무진을 타고 도착하여 레드카펫을 걷고 군중의 환호와 재즈 밴드의 음악으로 인사를 받습니다.
의식은 조직을 강화하고 재미와 감정적 해방을 위한 기회를 만듭니다.
신화는 과거 사건에 대한 설명이며, 그 문화적 내용은 매우 중요할 수 있습니다. 신화는 사실이며 발명되었습니다. 이것은 진실할 필요가 없기 때문에 그렇게 중요하지 않습니다. 그것을 믿고 싶어하는 사람들에게는 사실로 들릴지 모르지만 다른 사람들에게는 그런 이야기가 허황된 이야기처럼 들릴 수 있습니다. 신화의 중심에는 항상 몇 가지 주제가 있습니다. 짧은 이야기사람이나 사건에 대해.
신화가 붙다 시각적 형태관념론.
신화는 중요한 정보를 사용합니다. 그것들은 역설을 명확히 하거나 숨기고, 모순을 가리고, 설명에 대한 추가 탐색을 차단하고, 반대 세력을 조정하고, 일상적인 사건에 드라마를 추가하고, 현실에 대한 감정적이고 합리적으로 수용 가능한 이해를 자극합니다.
위험하고 유해한 제품(담배, 술, 무기)과 관련된 신화가 있습니다. 그것을 생산하는 회사가 사회를 위해 얼마나 좋은 일을 하는지(스포츠 지원, 의학 연구 자금 지원, 오페라, 발레 등) 직원들이 양심의 가책을 피할 수 있다는 이야기.
전설은 사람이나 사람들의 그룹에 대한 부분적으로 실화입니다. 전설은 부분적으로 사실에 기초하고 부분적으로 이러한 사실에 대한 자유롭고 감정적인 해석에 기초합니다.
범례를 사용하면 회사의 내부 독점 이미지를 만들고, 얼굴을 정의하고, 회사의 출현 및 발전 역사를 재현할 수 있습니다. 이러한 전설은 신입사원에게 전해지며 조직의 핵심가치를 살립니다.
R. Rüttinger는 모든 전설을 기본 주제에 따라 다음과 같이 구분합니다.
사장님도 사람입니다. 이 주제는 최고 지도부의 일원이 평범한 노동자와 함께 일상적인 상황에서 자신을 발견하는 전설에서 드러납니다. 상사가 자신의 행동으로 계층적 거리를 극복하면(예: 첫 번째 사람이 대화를 시작하는 경우) 그는 더 나아가 정상적인 사람으로 간주됩니다. 물론 상사의 말의 의미도 중요하다. 상사가 난공불락인 경우(예: 인사에 응답하지 않음) 직원은 여전히 그의 인간적 자질에 대해 의구심을 가지고 있습니다.
단순한 직원이 고위 경영진이 됩니다. 이러한 유형의 범례는 판촉이 의존하는 기준을 나열합니다. 승진이 얼마나 일과 능력의 결과에 달려 있고, 정규 교육과 후원에 얼마나 의존하는지 강조한다.
해임. 정리해고는 항상 극적인 사건입니다. 가장 흥미로운 전설은 해고의 이유와 상황에 중점을 두어 그에 대해 이야기 할 수 있으므로 기업의 스타일을 인식 할 수 있습니다.
실수에 대한 상사의 반응. 두 가지 일반적인 결말이 있습니다. 보스가 용서하거나하지 않습니다. 그러나 중간 옵션도 있습니다. 직원은 실수에 대해 처벌을 받지만 그의 행동이 궁극적으로 성공으로 이어졌기 때문에 동시에 권장됩니다.
재난의 결과. 외부 요인(화재, 전쟁 등) 및 직원의 실수(판매 계획 실패 등)로 인한 모든 비정상적인 상황을 의미합니다. 일반적으로 그러한 전설은 매우 아름답고 영웅적입니다(예: 2차 세계 대전 이후에는 모든 것을 새로 만들어야 했습니다).
'상사는 사람이다', '평범한 직원이 고위급 간부가 된다' 같은 속담은 신분의 차이를 반영한다. 평등을 추구하는 사회에서 기업의 위계적 구조는 불평등과의 불쾌한 충돌로 이어집니다. 그러한 전설을 통해 갈등을 해결할 수 있습니다. 사장도 사람이고, 그의 지위는 인품이 우선이었다.
"해고" 및 "실수에 대한 상사의 반응"과 같은 전설은 개인과 조직 전체의 삶을 변화시킬 수 있는 경영진 구성원의 능력으로 인한 개인의 불안을 반영합니다. 한편으로 안정감은 많은 사람들의 좋은 일을 위한 전제 조건입니다. 반면에 조직은 전체 생존을 위해 개인의 안전을 위협할 수 있는 권리를 보유해야 합니다. 해피엔딩은 회사가 직원의 안전을 위해 필요로 하는 사항을 고려하여 만족시키기 위해 노력하는 것을 의미합니다.
"대재앙의 결과"유형의 전설에서 기업이 예기치 않은 상황에 얼마나 준비되어 있는지 알 수 있습니다. 긍정적인 버전은 기업이 어떤 어려움에도 대처하고 현재 상황에서 벗어날 수 있을 만큼 충분히 강하다는 믿음을 강화합니다.
이야기는 함축된 가치의 내용뿐만 아니라 승수 효과의 매개체로서 그 자체로도 중요합니다.
이야기는 회사의 "영웅"에 대해 이야기하고 성공적인 작업의 모범을 보입니다.
관습(전통)은 사람들의 활동과 관계에 대한 사회적 규제의 한 형태로 과거로부터 채택되고 조직 구성원이 아무런 변화 없이 대대로 전달합니다.
슬로건(호출, 슬로건, 슬로건)은 조직의 주요 업무를 간략하게 반영합니다.
모든 Microsoft 사무실에는 "생각"이라는 슬로건이 있습니다. Microsoft는 문제를 해결하는 지능적인 방법에 중점을 둔 직원에 관심이 있습니다.
IBS 그룹의 회장인 Anatoly Karachinsky는 성공적인 관리자는 다음과 같은 모토를 따라야 한다고 믿습니다. 그리고 그것이 증명된 방법입니다."
오늘날 그 사명은 종종 슬로건의 형태로 공식화됩니다.
언어. 언어를 학습함으로써 새로 도착한 직원은 문화에 대한 인식을 보여주고 이를 지원하고 보존합니다. 조직은 또한 장비, 사무실, 직원, 공급업체, 고객 및 제품을 설명하기 위해 고유한 용어를 개발하는 경향이 있습니다. 조직의 범위와 직접 관련된 모든 것. 신입 사원은 조직에 존재하는 전문 용어를 소개합니다. 공통 용어 또는 언어는 단일 조직 문화 내에서 사람들을 연결합니다.
정신 - 조직 구성원의 전통, 가치, 의식에 의해 결정되는 조직 구성원의 사고 방식은 일상적인 행동과 의무에 대한 태도에 큰 영향을 미칩니다.
주관적인 조직 문화는 관리 문화, 즉 관리자의 리더십 스타일 및 문제 해결, 일반적인 행동 형성의 기초 역할을합니다.
객관적인 조직 문화는 일반적으로 건물 자체와 건물의 디자인, 위치, 장비 및 가구, 색상 및 공간의 양, 편의 시설, 카페테리아, 응접실, 주차장 및 자동차와 같이 조직에서 생성된 물리적 환경과 관련이 있습니다. 이 모든 것은 이 조직이 고수하는 가치를 어느 정도 반영합니다.
