Руководитель любого предприятия, независимо от сферы деятельности, мечтает, чтобы прибыль росла, а производственные затраты оставались неизменными. Добиться такого результата помогает система "5С" на производстве (в английском варианте 5S), основывающаяся только на рациональном использовании внутренних резервов.
Создавалась эта система не с чистого листа. Нечто подобное еще в конце XIX века предлагал американец У нас в России этим занимался ученый, революционер, философ и идеолог А.А. Богданов, издавший в 1911 году книгу о принципах научного менеджмента. На основе изложенных в ней положений в СССР внедряли НОТ, то есть научную организацию труда. Но наиболее совершенной стала предложенная японским инженером Тайити Оно и внедренная им на заводе Toyota Motor система "5С" на производстве. Что это такое, и почему японская система стала такой популярной?
Дело в том, что в ее основе лежит простой принцип, не требующий затрат. Он заключается в следующем - каждый работник, от уборщицы до директора, должен максимально оптимизировать свою часть в общем рабочем процессе. Это приводит к увеличению прибыли производства в целом и к росту доходов всех его сотрудников. Сейчас эстафету внедрения системы "5С" подхватили предприятия во всем мире, включая Россию. В этой статье мы попытаемся убедить скептиков в том, что японское ноу-хау действительно работает, причем абсолютно в любой сфере деятельности.
Система "5С" на производстве, что это такое
Международное 5S расшифровывается, как пять шагов («шаг» по-английски step). Некоторые экономисты и пропагандисты нового объясняют название пятью японскими постулатами, последовательно внедряемыми в системе 5S: сэири, сэитон, сэисо, сэикэцу и сицукэ. Для нас ближе и понятнее наши родные "5С" - пять последовательных шагов, которые нужно выполнить, чтобы добиться процветания своего производства. Это:
1. Сортировка.
2. Соблюдение порядка.
4. Стандартизация.
5. Совершенствование.
Как видим, ничего сверхъестественного система "5С" на производстве не требует. Возможно, именно поэтому к ней пока можно встретить недоверие и несерьезное отношение.
Этапы создания системы
Мудрый японец Тайити Оно, который, благодаря внедрению на заводе по производству «Тойот» своих методик, сумел дослужиться от инженера до генерального директора, обратил внимание, как много потерь происходит из-за различных неувязок и накладок. Например, на конвейер не поставили вовремя какие-нибудь мелкие винтики, и в результате встало все производство. Или наоборот, деталей подали с запасом, они оказались лишними, и в результате кому-то из сотрудников пришлось везти их обратно на склад, а значит, тратить на пустую работу свое время. Тайити Оно разработал концепцию, которую назвал «точно в срок». То есть на конвейер теперь поставлялось ровно столько деталей, сколько нужно.
Можно привести и другие примеры. Система "5С" на производстве также включала в себя концепцию «канбан», что по-японски значит «рекламная вывеска». Тайити Оно предложил на каждую деталь или каждый инструмент цеплять так называемую бирку "канбан", в которой давалась вся необходимая информация по детали или инструменту. В принципе, она применима к чему угодно. Например, к товарам, медикаментам, папкам в офисе. Третьей концепцией, на которой основывается система "5С" на производстве, стало понятие «кайдзен», означающее непрерывное совершенствование. Придумывались и другие концепции, которые подошли лишь для узкоспециализированных производственных процессов. В этой статье мы их рассматривать не будем. В итоге всех опробованных на практике нововведений и сформировалось 5 шагов, применимых к любому производству. Разберем их подробно.
Сортировка
У многих из нас на рабочих столах скапливаются предметы, которые, в принципе, не нужны. Например, старые формуляры, не используемые файлы, черновики расчетов, салфетка, на которой стояла чашка кофе. А среди этого хаоса могут находиться нужные файлы или документы. Основные принципы системы "5С" подразумевают оптимизировать свой рабочий процесс, то есть сделать так, чтобы не тратилось время на поиск нужных вещей среди завалов ненужного. Это и есть сортировка. То есть на рабочем месте (возле станка, на столе, в мастерской - где угодно) все предметы раскладываются на две стопки - нужное и ненужное, от которого необходимо избавиться. Далее все нужное раскладывается на следующие стопки: «используется часто и постоянно», «используется редко», «почти не используется». На этом сортировка закончена.
Соблюдение порядка
Если просто разобрать предметы, толку не будет. Нужно эти предметы (инструменты, документы) разложить в таком порядке, чтобы используемое постоянно и часто очутилось на виду или так, чтобы его можно было быстро взять и легко положить назад. То, что используется редко, можно отправить куда-нибудь в ящик, но к нему нужно прикрепить бирку "канбан", с тем, чтобы через время можно было легко и безошибочно его найти. Как видим, система "5С" на рабочем месте начинается с самых простых шагов, но на деле она оказывается очень эффективной. А кроме того, она повышает настроение и желание трудиться.
Этот третий шаг является для многих самым логичным. Соблюдать чистоту нас учат с детства. На производстве она тоже необходима, причем, чистыми должны быть не только столы офисных работников или шкафы в учреждениях общепита, но и станки, подсобные помещения уборщиц. В Японии сотрудники бережно относятся к своим рабочим местам, трижды в день их убирают - с утра перед работой, в обеденный перерыв и вечером, по окончании трудового дня. Кроме того, у них на предприятиях введена специальная маркировка участков, позволяющих соблюдать на производстве порядок, то есть разными цветами отмечены участки готовой продукции, складирования определенных деталей и так далее.
Стандартизация
Принципы стандартизации придумал еще Тайити Оно. Широко использует их и современная система 5S. Управление производством, благодаря стандартизации, получает замечательный инструмент контроля за всеми процессами. В результате быстро устраняются причины отставания от графика и исправляются ошибки, приводящие к выпуску некачественной продукции. На заводе Toyota Motor стандартизация выглядела так: мастера составляли ежедневные планы работ, на рабочих местах вывешивались точные инструкции, в конце трудового будня специальные работники проверяли, какие за день произошли отступления от плана и почему. Это и есть основное правило стандартизации, то есть точные инструкции, планы работ и контроль за их выполнением. Сейчас на многих предприятиях, например, на заводах ENSTO в Эстонии, вводится премиальная система работников, четко выполняющих положения системы "5С" и на основе этого повышающих свою производительность, что является отличным стимулом принять эту систему, как образ жизни.
Совершенствование
Пятый шаг, на котором завершается система "5С" на производстве, основан на концепции кайдзен. Она означает, что все работники, независимо от занимаемой должности, должны стремиться усовершенствовать процесс работы на вверенном им участке. Философская суть кайдзен заключается в том, что вся наша жизнь каждый день становится лучше, а коль работа - это часть жизни, она тоже не должна оставаться в стороне от улучшений.
Поле деятельности тут широкое, ведь пределов у совершенства не существует. Согласно понятиям японцев, работники сами должны хотеть улучшить свой производственный процесс, без указаний и принуждений. Сейчас во многих организациях создаются команды рабочих, следящих за качеством продукции, обучающих своему положительному опыту других, помогающих добиваться совершенства.
Основные ошибки
Чтобы система "5С" начала работать, мало ее организовать или взять на работу сотрудников, которые будут заставлять своих коллег ее внедрять. Тут важно, чтобы люди осознали полезность этого новшества и приняли его как стиль жизни. Внедрение системы "5С" в России на производстве сталкивается с трудностями именно по причине того, что наш русский менталитет отличается от японского. Для многих наших производств характерно следующее:
1. Работники, особенно если для них нет поощрительных стимулов, не стремятся увеличить прибыль предприятия. Они спрашивают, зачем стараться сделать начальника еще богаче, если у него и так все есть.
2. Сами руководители не заинтересованы во внедрении системы "5С", потому что не видят в ней целесообразности.
3. Многие директивы, «спускаемые сверху», привыкли выполнять только для «галочки». В Японии наблюдается совсем другое отношение к своему труду. Например, тот же Тайити Оно, внедряя систему "5С", думал не о личной выгоде, а о выгоде компании, в которой он был всего лишь инженером.
4. На многих предприятиях внедряется насильно система "5С". Бережливое производство, подразумевающее устранение потерь всех видов (рабочего времени, сырья, хороших работников, мотивации и прочих показателей) при этом не получается, так как работники начинают на подсознательном уровне противиться нововведениям, что в итоге сводит все старания к нулю.
5. Руководители, внедряющие систему, не полностью понимают ее суть, из-за чего возникают сбои в налаженных процессах производства.
6. Стандартизация часто перерастает в бюрократию, хорошее дело обрастает указаниями и директивами, которые только мешают работе.
Как организация рабочего места , и рассказать вам, что представляет собой японская система 5S (5С) , позволяющая оптимизировать рабочий процесс и .
Японцы всегда славились высокой эффективностью и производительностью труда. В Японии используются свои подходы к рабочему процессу, свои , одним из которых как раз и является правильная организация рабочего места.
Система 5S была разработана в Японии в послевоенное время, когда требовалось быстро восстановить страну после масштабных потрясений. Она активно используется на многих японских предприятиях и по сегодняшний день, мало того, стала настолько популярной, что успешно “перекочевала” и во многие другие страны мира. Рассмотрим, что такое система 5С, чем она может быть полезна каждому из нас, и как применять ее в повседневной работе для повышения личной эффективности.
Японская система 5S – это грамотный подход к организации рабочего места, включающий в себя 5 компонентов, позволяющих использовать его максимально эффективно, добиваться максимальной производительности труда, экономя при этом время и энергию.
Организацию рабочего места по системе 5S можно схематически представить следующим образом:
Теперь рассмотрю подробнее, что имеется в виду, и что означает каждый элемент предложенной системы 5С.
Организация рабочего места по системе 5S должна соответствовать пяти правилам, каждое из которых начинается с буквы “С” как в оригинале, так и в литературном русском и английском переводе:
1. Сортировка (Сэири, Sort).
2. Соблюдение порядка (Сэитон, Set in order), дословно – “аккуратность”.
4. Стандартизация (Сэикэцу, Standardize), дословно – “поддержание порядка”.
5. Совершенствование (Сицукэ, Sustain), дословно – “воспитание”, “формирование привычки”.
Рассмотрим, какие мероприятия должны включать в себя все 5S японской системы.
Сортировка.
Первый элемент организации рабочего пространства по системе 5С подразумевает разделение всех предметов на нужные и ненужные с целью избавления от последних.
Чтобы применить это правило, внимательно осмотрите свой рабочий стол и все, что на нем находится, после чего разделите все эти предметы на 3 категории:
1. Всегда нужные вещи – то, что используется вами в рабочем процессе ежедневно;
2. Иногда нужные вещи – то, что используется вами в рабочем процессе периодически, но не часто;
3. Ненужные вещи – то, что вообще не используется вами в рабочем процессе.
Все предметы, попавшие в третью категорию, необходимо попросту убрать со своего рабочего стола, а вещи из первых двух категорий правильно разложить. Как именно – узнаете далее.
Соблюдение порядка.
Второе правило системы 5S предполагает распределение нужных для работы предметов на рабочем месте максимально удобным способом с точки зрения их дальнейшего использования. Эти предметы необходимо расположить с соблюдением норм безопасности и с учетом возможности максимально быстрого и удобного пользования ими. Для этого рекомендуется использовать 4 критерия:
1. Видное место. Всегда нужные вещи должны быть расположены на рабочем столе так, чтобы они были на виду.
2. Возможность легко взять предмет. Организация рабочего места должна быть произведена таким образом, чтобы каждый необходимый предмет человек мог легко и без затруднений взять со своего места.
3. Возможность легко использовать предмет. Некоторые нужные вещи необходимо не брать в руки, а просто пользоваться ими (например, монитор). Поэтому они должны быть расположены с учетом удобства использования.
4. Возможность легко вернуть предмет на свое место. Согласно системе 5S, на своем рабочем месте необходимо обеспечить возможность не только быстро взять предмет, но и быстро вернуть его на свое место (например, если вы вытащите нижнюю папку из стопки – возможности быстро вернуть ее обратно уже не будет).
Следуя правилам организации рабочего места по системе 5C, необходимо содержать свою рабочую область в полной чистоте. Для этого рекомендуется выполнить следующие действия:
1. Разбить рабочее место на зоны , каждая из которых будет иметь свое предназначение (например, зона расположения компьютерной техники, зона расположения канцелярских принадлежностей, зона расположения документов и т.д.);
2. Регулярно проводить уборку рабочего места для поддержания его в чистоте. Для этого при следует сразу выделять 5 минут на проведение уборки своего места. Удобнее всего делать это в конце рабочего дня.
Стандартизация.
Как я уже писал, в системе организации рабочего места 5S стандартизация означает поддержание порядка, то есть, регулярное соблюдение всех перечисленных правил системы, принятие их за некий рабочий стандарт, отклонение от которого недопустимо.
На предприятиях внедрение стандартизации означает закрепление правил системы 5S в каком-либо внутреннем нормативном документе, обязательном для исполнения всеми работниками, ну а в личном плане здесь придется проявить самодисциплину и нести ответственность за выполнение стандартов перед собой.
Совершенствование.
В оригинальном переводе последнее правило системы 5S означает “воспитание” и “выработку привычки”. То есть, оно говорит о том, что все эти действия должны постепенно стать полезной привычкой, и тогда далее они будут совершаться автоматически, повышай эффективность рабочего процесса на постоянной основе.
Кстати, выработать у себя такую полезную привычку вам поможет .
Несомненно, организация рабочего места по системе 5S позволит устранить все имеющиеся беспорядки и элементы хаоса в рабочем процессе, а потому сделает использование рабочего времени более эффективным и, как следствие, повысит производительность труда.
Конечно же, если речь идет о внедрении системы 5С на предприятии, то наилучшего результат можно достичь лишь при одновременном приобщении к системе всех сотрудников. Ну а в личном плане организовать свое рабочее место по системе 5S гораздо проще: для этого потребуется лишь самодисциплина и самоконтроль.
Теперь вы знаете, что такое система 5S, и как ее следует применять. Надеюсь, что это поможет вам в процессе и самосовершенствования. Оставайтесь на , где вы всегда сможете ознакомиться с другими полезными рекомендациями для достижения успеха в личном и финансовом плане. До новых встреч!
Система 5
S
как первый шаг внедрения бережливого производства на промышленном предприятии
В последнее время всё большую популярность приобретает бережливое производство. Для его внедрения требуется трансформация менталитета работников и руководителей предприятий, которые обязаны научиться выявлять потери, понимать, какие действия или состояния реально являются потерями, и непрерывно работать над их устранением. Начать внедрение бережливого производства можно с системы организации рабочего пространства 5S («Упорядочивание»), разработанной на рубеже 60-70 гг. ХХ века в Японии.
Система 5S включает в себя пять шагов (табл. 1)
[
1; 4
]
.
Таблица 1 - Суть этапов системы 5S и возможные эффекты
| Наименование этапа | Расшифровка | Виды эффектов: П - производительность; Б - Безопасность; К - качество |
| 1. Удаление ненужного | Все предметы рабочей среды разделяются на три категории: нужные, ненужные и не нужные срочно. Ненужные удаляются по определенным правилам. Нужные сохраняются на рабочем месте. Не нужные срочно располагаются на определенном удалении от рабочего места или хранятся централизованно. Распределяются и закрепляются зоны ответственности каждого работника |
П:
Сокращение ненужных запасов Сокращение занимаемых площадей Б: Сокращение травматизма за счет освобождения производственной среды от ненужного К: Улучшение сохранности сырья, материалов, готовой продукции |
| 2. Упорядочение размещения предметов | По отношению к нужным предметам и предметам, не нужным срочно, вырабатываются и реализуются решения, которые обеспечивают: - быстроту, легкость и безопасность доступа к ним; - визуализацию способа хранения и контроля наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета; - свободу перемещения и эстетичность производственной среды |
П:
Эффективное использование рабочих мест, улучшение организации труда. Сокращение потерь времени на поиски, хождения и т.п. Б: Сокращение травматизма из-за безопасного способа хранения предметов - создание безопасной ситуации К: Сокращение брака из-за случайного использования несоответствующих компонентов |
| 3. Очистка рабочего места | Определяются основные источники загрязнения рабочего пространства. Проводится анализ и определяется, кто имеет доступ к документам /деталям, к каким именно, каким образом и т.д. | П:
Сокращение простоев из-за неисправности оборудования Б: Улучшение санитарно-гигиенических условий труда. Предотвращение утечек пара, газа, воздуха, воды и опасных веществ. Сокращение аварий из-за неисправности оборудования. Устранение причин аварий, пожаров, несчастных случаев К: Сокращение брака и потерь, связанных с загрязнением. Сокращение брака из-за неисправности оборудования и контрольно-измерительных приборов |
| 4. Стандартизация правил уборки | Разрабатывается инструкция, включающая правила пользования документами/деталями в отделах /на участках. Определяется круг лиц, которые имеют право ими пользоваться | П:
Сокращение потерь за счет визуализации контроля и управления Б: Визуализация контроля безопасности К: Стандартизация методов контроля |
| 5. Формирование привычки соблюдать чистоту и порядок | Разработанные на 4-м этапе инструкции утверждаются приказом директора, изданным по предприятию. С людьми, занимающими должности, которые имеют доступ к документам/деталям, проводится инструктаж по работе. По окончанию инструктажа, подписывается документ, подтверждающий, что человек с инструктажем ознакомлен. Обязательно назначается лицо, ответственное за хранение документов / деталей. При необходимости вводится система штрафов |
П:
Рост выработки за счет мотивированности персонала на производительный труд Б: Соблюдение правил охраны труда. Безопасное производственное поведение К: Сокращение брака из-за невнимательности или недисциплинированности персонала |
Внедрение системы 5S является первым шагом к развёртыванию бережливого производства (Lean-Manufacturing) и воспитания в персонале способности осуществлять постоянное совершенствование производственной среды и поддерживать достигнутый уровень. Для повышения эффективности внедрения 5S на промышленном предприятии следует вводить конкурсы «Лучный цех», «Самый чистый рабочий участок» и т.д. Одновременно следует присваивать звание «Худший цех» и «Самое грязное рабочее место» для повышения дисциплины.
В ходе проведения 5S - упорядочения, провидится инвентаризация специализированной оснастки и составляется перечень не задействованного спец. инструмента. По её итогам должно быть списано и отправлено на дальнейшую утилизацию изношенных и снятых с производства агрегатов, оборудования, металлического лома. Сумма, полученная с утилизации и переработки и будет суммой прямого экономического эффекта.
Однако, эффект от данных мероприятий заключается не только в снижении затрат на производство, увеличения цены выпускаемой продукции за счёт роста качества, снижении затрат времени на изготовление единицы продукции, но и в психологической составляющей - работники будут с большим энтузиазмом и эффективностью работать на аккуратном, чистом рабочем месте (табл. 1).
Основным результатом является относительная экономия ресурсов, а не затрат, в первую очередь сокращение остатков незавершённого производства за период, что ведёт к экономии на кредитовании или возможности вложения раньше высвободившихся денежных средств в альтернативные мероприятия.
Для внедрения данных изменений необходим человек-лидер, занимающий руководящее положение и имеющий право принимать важные решения и нести за них ответственность. Его следует назначить «агентом изменений», тем, кто будет продвигать идею и контролировать процесс.
Перед внедрением системы требуется провести для всех руководителей подразделений однодневный семинар-тренинг. Менеджеры должны реализовать на своих рабочих местах три первых принципа системы за три месяца.
Каждые три недели они должны участвовать в индивидуально-групповых консультациях по внедрению: сначала обсуждаются накопившиеся вопросы и проблемы в аудитории (в группах по 10-12 человек), а затем все члены группы вместе с консультантами последовательно обходят кабинеты, рабочие места каждого члена группы. При этом решения многих проблем находятся именно в ходе таких обсуждений и посещений. Руководители легко будут перенимать опыт друг друга. Достижение результата должно проверяться по контрольному листку.
Следует изменить организационную схему управления. В первую очередь - изменить штатное расписание. Управление производством доверить мастерам и бригадирам. Все промежуточные управленцы в лице бывших заместителей переводятся в группу развития.
Оценить эффекты от внедрения данного мероприятия до реализации системы 5S сложно, однако, можно на основе опыта российских предприятий предположить, какими будут выгоды при успешной реализации данного проекта (рис. 1) .
При успешности внедрения системы 5S возможно перейти к внедрению системы кайдзен (kaizen) , которая основана на: ориентации на потребителя, всеобщем контроле качества, кружках качества, системе предложений, автоматизации, дисциплине на рабочем месте, всеобщем уходе за оборудовании, повышении качества, росте производительности и разработке новой продукции. Одна из отличительных особенностей системы в том, что она направлена на разработку предложений и инноваций «снизу вверх», то есть работник делает предложение по улучшению, предложение рассматривается, принимается решение - внедрять его или нет. Далее происходит внедрение предложения, и работник поощряется за его идею (в том числе и в виде процента от экономического эффекта).
Рисунок 1- Ожидаемые выгоды от внедрения бережливого производства
Данные мероприятия повлекут не только несомненный материальный эффект для предприятия, но и изменение корпоративной культуры, выражающиеся в более аккуратном и внимательном отношении к собственному рабочему месту и предприятию в целом, росте рационализаторских предложений. Поощрять такие предложения следует материально (премии от 5 до 15% от заработной платы, организация поездок, экскурсий) и морально в виде грамот, досок почёта и т.д.
Литература
1. Володин, Р.С.Формирование архива документов по системе 5S / Р.С. Володин. -
Система 5s - комплексная методика улучшения производственного процесса путём оптимизации пяти связанных между собой этапов, собранная как цельная система в Японии в конце 20-го века. Наименование каждого из этапов в японском языке начинается на букву «s».
Но в русском языке на букву «с» подобраны соответствующие этим наименованиям аналоги, поэтому нередко в литературе используется адаптированное «русское» название метода бережливого производства – Система 5С, где:
- 1С – Сортируй – Seiri (Сейри).
- 2С – Соблюдай порядок – Seiton (Сейтон).
- 3С – Содержи в чистоте – Seisō (Сейсо).
- 4С – Стандартизируй – Seiketsu (Сейкецу).
- 5С – Совершенствуй (или Самодисциплина) – Shitsuke (Сицуке).
Существует адаптация и под английский язык, где наименование каждого этапа начинается уже на английскую букву «s»: Sorting, Set in Order, Sweeping, Standardizing, Sustaining the discipline.
Возникновение и системные принципы
Задача номер один внедрения такой системы – обеспечение стабильности производственных процессов. Для этого все мероприятия в каждой фазе:
- должны быть хорошо оптимизированы на уровне первичных операций,
- формат должен быть унифицированным и одинаково понятным каждому сотруднику на его участке, чтобы при смене исполнителя систему не пришлось перестраивать,
- процедура должна носить не только формальный, но и идейно-содержательный характер, изменяя отношение сотрудников к своей деятельности.
Первый, кто объединил простые, но важные принципы воедино, был Таиши Оно – основатель производственных процессов автогиганта «Тойота». Система 5s получилась очень «японской» по духу, став воплощением самурайских ценностей и традиционного японского минимализма: дисциплины, порядка, чистоты, почти ритуальных правил и стремления к идеалу на пути к постоянному совершенствованию. Таким образом, 5с бережливого производства – это часть общей культуры, правила которой перенесены на культуру производства.
Правила эти кажутся, на первый взгляд, очевидными, а объединяющая их система – спекулятивной. Казалось бы, зачем внедрять то, что на любом производстве предполагается по умолчанию? Всем и так понятно, что:
- рабочее место должно быть чистым,
- инструменты должны лежать на своих местах,
- комплектующие и материалы – быть «под рукой», но не мешать.
Зачастую эти правила воспринимаются как некая абстракция – идеальные представления об идеальном процессе, которые желательно, но необязательно воплощать в жизнь. Не удивительно поэтому, что для практического внедрения 5s выпускаются платные пособия, и проводятся специализированные тренинги и консультации для руководящего состава. Устоявшийся порядок вещей активно сопротивляется нововведениям, какими бы очевидно правильными они ни были.
Но, несмотря на сопротивление и «фактор психологии», применять правила надо, поскольку на практике это позволяет обойти конкурентов, снизить производственные затраты материалов и времени, улучшить условия труда и профессиональную заинтересованность работников. Экономический эффект от внедрения 5s заметен сам по себе, но, кроме этого, внедрение бережливого производства можно рассматривать как необходимый подготовительный этап последующего внедрения на производстве методики 6 сигм.
Пять этапов бережливого производства
Пять составляющих методики сами, в свою очередь, состоят из нескольких практических «шагов». В списке действий первым пунктом всегда идёт «Обучение персонала», а последним пунктом – «Фиксирование полученного результата с помощью теста, фотосъёмки или контрольной проверки». Контроль за внедрением так же необходим, как и запуск системы.
S №1 – сортировка . Задача С1 – отделение обязательных инструментов, материалов и документов с целью избавления от ненужных:
- Шаг 1. Разделение присутствующего на столе (рабочем месте) на 3 части:
- всегда нужное,
- иногда нужное – невостребованное в текущий момент, но регулярно применяемое при более широкой локализации процесса,
- ненужное совсем – брак, тара, лишние инструменты, посторонние предметы.
- Шаг 2. Маркировка ненужных вещей красной меткой.
- Шаг 3. Удаление помеченных красной меткой вещей из рабочей зоны.
На этом этапе нужно изготовить понятные всем маркирующие бирки (метки) (кроме прочего, на них оставляют ту информацию, которую руководство планирует отследить в будущем). Это особенно важно, когда ещё не сформировалось чёткое понимание в разделении достаточных и необходимых элементов. Для прояснения этого вопроса, на первой стадии, сначала обозначаются критерии сортировки (с последующим внесением корректив в них, по необходимости). Кроме того, уже убранные в «отстойник» вещи не должны там задерживаться – им тоже нужно найти постоянное место.
S № 2 – соблюдение порядка (рациональное расположение).
Упорядочивание оставшихся предметов и раскладывание их по местам с соблюдением условий. Помимо соблюдения требований техники безопасности, вещи должны располагаться для обеспечения:
- доступности, чтобы было легко взять и вернуть,
- наглядности, чтобы было легко найти – увидеть, если предмет на предполагаемом месте,
- безопасности.
Решение по определению «удобности» и эргономичности принимает тот, кто непосредственно работает на этом месте, а не человек (контролёр) со стороны. Если рабочий процесс производится в две-три смены, то вновь прибывшие рабочие должны быть проинформированы об изменениях.
Если устного информирования недостаточно, производится маркировка с помощью мела, скотча, маркера. Для наглядности применяют контрольный лист, по которому сверяется новая планировка. Если для обеспечения эргономики необходимы новые стеллажи, в ходе этого этапа делаются эскизы такого оборудования.
Место в оборудовании должно быть предусмотрено и для предметов, которые обеспечат осуществление третьего этапа – наведения чистоты.
S № 3 – обеспечение чистоты. Уборка осуществляется по графику и по схеме. То есть, создаётся «карта места», на которой за работниками закрепляются зоны ответственности. Переходным моментом становится передача смены (к приходу сменщика территория приводится в порядок). В случае отсутствия смен для уборки отводится 10 минут перед работой и 10 минут обеденного времени.
Перед началом этапа работники обеспечиваются всем необходимым для уборки (щётки, моющая химия, тряпки), поскольку в нужный момент ничего этого не оказывается в распоряжении. В дальнейшем все эти аксессуары должны храниться в доступном месте и пополняться по графику, который рассчитывается опытным путём на основе данных практического эксперимента или среднего расхода в месяц.
Уборку помещения и рабочей площади сильно облегчает хорошее освещение и доступность мест загрязнения. На чистоту работает и устранение необязательных причин загрязнения. Например, в офисе в этих случаях вводится запрет «на кофе» за рабочим столом.
S № 4 – стандартизация . Есть жизненная шутка: «Если вы создали беспорядок, в котором легко ориентируетесь, то это уже не беспорядок, а индивидуальный (личный) порядок». В частной жизни, возможно, это и верно, но система бережливого производства 5s таких трактовок не допускает. Писаные правила действуют для всех. Принципиально выпускать их в виде «должностных инструкций» или других документов, позволяющих потом «спросить» с исполнителя и, в случае необходимости, применить систему наказаний.
Если процесс работы предполагает многоступенчатую комбинацию, нередко применяют универсальные условные обозначения, знаки, цветовое кодирование, схемы, шаблоны, с которым знакомят всех исполнителей. Визуализация в этих случаях становится важным инструментом приведения к единому стандарту.
S №5 – совершенствование и развитие . Задача этого этапа в том, чтобы предыдущие четыре вошли в привычку и стали основой для совершенствования системы бережливого производства. Для этого:
- меняют систему мотивации, поддерживая инициативу материально и эмоционально,
- разъясняют и пропагандируют, демонстрируя графики улучшений, приводя позитивные примеры,
- осуществляют многоступенчатый контроль по чек-листам,
- мониторят все изменения и текущие проблемы для корректирования процессов,
- подсчитывают экономический эффект и демонстрируют его как наглядное подтверждения пользы от нововведений.
Поскольку значительная часть оптимизационных процессов может спровоцировать сопротивление коллектива, на предприятиях с развитой иерархией и подразделениями в осуществлении процессов можно опираться на личные связи и профессиональные приёмы руководителей малых структурных единиц – руководителей цехов, отделов, бригадиров. Они лучше знают «на каком языке» объяснить подчинённым новые правила так, чтобы это не вызвало негатива или проявлений формализма.
Каждый системный этап при чрезмерно формальном или, наоборот, небрежном отношении может вместо положительного оптимизирующего эффекта давать отрицательный. Среди наиболее распространённых практических ошибок называют следующие:
Пример внедрения системы на практике
В качестве примера можно рассмотреть реальную практику перехода на систему 5s в научно-производственном объединении «МИР» в 2004 году. Предприятие занималось созданием систем автоматизированного учета энергетических ресурсов, управлением энергообъектами и производством измерительных приборов.
До начала внедрения начальники подразделений посетили образовательный семинар, а информация, полученная на нём, была передана «по цепочке» подчинённым. Параллельно из числа руководителей была создана контрольно-мониторинговая комиссия для проверки внедрения 5s с периодичностью два раза в месяц.
Для сглаживания острых углов при адаптации работникам предприятия разрешили не изменять и не предъявлять на проверку места личного пользования. В остальном все 5 этапов были пройдены в соответствии с рекомендациями. В ходе мероприятий было сделано следующее:
- введено так называемое «Золотое правило», закрепляющее ответственность работника по двум направлениям: за свою работу и за коллективный результат,
- создана общая компьютеризированная структура с единым деревом папок,
- постепенно стал проводиться сбор эффективных решений и предложений от сотрудников.
Однако, несмотря на предподготовку, внедрение системы растянулось на полгода, причиной чему стал человеческий фактор – сопротивление сотрудников переменам. Многие сознательно отказывались от системных преобразований, мотивируя это тем, что их рабочее место и без того устроено эргономично. Полгода ушло на преодоление инерции мышления: разъяснение, консультирование, пробы.
Начиная с 2006 года производительность и качество продукции улучшилось на 16% только за счёт продвижения 5s. Как следствие:
- произошло сокращение времени на документооборот (документы перестали «теряться» и были мгновенно доступны как в электронном, так и в физическом виде),
- повысилась дисциплинированность и в процентном отношении снизилось количества бракованной продукции,
- сократились аварийные простои (их устранение занимало меньше времени),
- улучшилось общий эмоциональный климат в коллективе (сотрудники перестали выяснять, кто и по какой причине виноват в возникновении проблем).
Понимая важность психологического настроя персонала и для закрепления результатов ежеквартально начали проводить награждение лучших сотрудников и подразделений за соответствие требованиям, которые предъявляет система 5s.
Что такое система 5S
Система 5S – это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.
Краткая история системы 5S
В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.
Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S» :
- Seiri (整理 ) – Sorting – сортировка .
- Seiton (整頓 ) – Straighten or Set in Order –рациональное расположение .
- Seiso (清掃 ) – Sweeping – уборка .
- Seiketsu (清潔 ) – Standardizing – стандартизация работ .
Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾 ) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование , и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.
Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.
В систему 5s входят пять действий:
1) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.
Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).
Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:
- должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
- должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
- должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.
Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.
2) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.
3) Уборка
(содержание в чистоте)
– значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.
Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.
4) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.
5) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку
Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.
См. также:
Что такое 5S. Система 5S. Система 5с
